Общий язык помогает понять, сколько усилий требует та или иная задача. Когда в электронной переписке появляются фразы типа «Это действительно задача из квадрата 1», знайте, что культура начинает меняться.
3. Совместно используйте алгоритм «пауза – прояснение – решение». Когда вы работаете с кем-то и пытаетесь понять, что делать, говорите примерно следующее: «Давайте на минутку остановимся и подумаем, что важнее всего, тогда станет ясно, на чем сосредоточиться». Когда вы реально отказываетесь от чего-то в пользу другого, такая модель поведения все больше укореняется во взаимоотношениях и становится культурной нормой.
При работе с людьми нужно находить удобные для вас подходы. Это может требовать определенной тренировки, но она того стоит.
Если вы возглавляете группу, то должны помогать другим концентрироваться на самом важном. Эта ваша работа. К счастью, у вас есть все возможности воздействовать на культуру группы. Например, если вы потратите некоторое время на обучение подчиненных использованию матрицы управления временем и алгоритму «пауза – прояснение – решение» и дадите образцы уточняющих вопросов, релевантных для вашей группы, то заложите прочный фундамент для движения в направлении квадрата 2.
Если вы пойдете до конца и позволите сотрудникам критически оценивать и реорганизовать текущую работу, то культура квадрата 2 станет реальностью. Если не позволить сотрудникам менять приоритеты, это может вызвать у них разочарование и уныние. Еще хуже постоянно упрекать всех за пребывание в квадратах 1 и 3. В этом случае не удивляйтесь, если подчиненные станут закатывать глаза (в прямом или переносном смысле) в ответ на просьбу уделить особое внимание вашим целям.
Одним из аспектов лидерства является осознание собственной ответственности за корпоративную культуру. Если вы всерьез нацелились на квадрат 2, задайте себе следующие вопросы:
1. Действительно ли цели и приоритеты группы ясны каждому ее члену?
2. Что в моих действиях (отсутствие планирования, подготовки и т. п.) ставит людей в критическое положение? (Квадрат 1.)
3. Может быть, я поручаю задания не тем сотрудникам? (Квадрат 3.)
4. Может быть, какая-то отчетность, процессы или системы устарели и больше не нужны, но продолжают отнимать рабочее время? (Квадрат 4.)
5. Создаю ли я рабочую среду, в которой люди могут критически оценивать и изменять то, что они делают, для более эффективного продвижения к целям?
6. Создаю ли я условия, чтобы члены группы могли остановиться и оценить необходимость и значение нового проекта или задания, прежде чем за него браться?