Переход к лидерской роли, как это было и в моем случае, редко означает, что нужно перестать делать все, что мы делали раньше. Вместо этого с нашей стороны потребуется более тонкий подход к перераспределению собственного времени – что делать больше, что меньше, какими новыми видами деятельности заняться. Неизменно происходит следующее: мы по возможности пытаемся делать то же, что и раньше (то, от чего мы видели явную отдачу), и у нас добавляются новые обязанности (зачастую они менее интересны, потому что их нам обычно поручают другие). Мы также пренебрегаем стратегическими размышлениями о том, какой новой деятельностью нам еще следует заняться, чтобы работа стала по-настоящему нашей.
В моем случае ограниченный взгляд на работу подвергался негативному усилению. Вместо того чтобы проявлять инициативу и самостоятельно ставить те или иные цели, я пребывала в реактивном режиме, выполняя административные задачи, приносящие наименьшую отдачу. Хуже того, каким-то образом мне доставались также задачи, запланированные другими людьми. Ряд вопросов, на которые я тратила больше всего времени и энергии, оказывал очень незначительное влияние на мою эффективность в качестве лидера группы. И поскольку мне так не хватало времени, я лишь в последнюю очередь думала о том, чтобы тратить его на что-либо вне рамок своей работы (общение с коллегами, участие в различных проектах). Более того, я даже ограничивала свою внешнюю активность (а ведь она жизненно важна для научной карьеры) так, как никогда ранее, потому что я очень переживала за свою личную результативность. Естественно, мое мнение о том, кем я была и как могу внести наилучший вклад, шло вразрез с моими обязанностями руководителя группы.
Четыре года назад, когда я начала работать над этой книгой, меня снова попросили побыть руководителем группы еще три года. На этот раз я делала это охотно, с удовольствием, и я горжусь тем, чего достигла. Я трудилась с меньшим напряжением (и у меня оставалось больше времени на писательскую деятельность), при этом моя работа была сосредоточена на нескольких ключевых приоритетах. Среди них – развитие моей группы и устранение наиболее очевидных препятствий, мешающих ей набирать самых лучших преподавателей. Затем нужно было создать преподавателям условия для полноценного проведения исследований, благодаря которым они могли получать повышения на нашей кафедре и не уходили от нас (получалось, что мы не зря тратили время и силы на этих сотрудников). Все остальное почти полностью делегировалось или игнорировалось.