Билл Уилсон, основатель общества анонимных алкоголиков (АА), построил свою организацию, используя данный принцип. Он понял, что для успешных перемен требуется не столько сила воли, сколько общение. Ключ к успеху в сообществе АА – ежедневное групповое собрание, на котором опытные участники, сумевшие справиться с зависимостью от спиртного, рассказывают свои истории новичкам и делятся собственным опытом. Чем больше времени одни участники проводят с другими, тем больше вероятность того, что все они смогут воздерживаться от спиртного. Все дело в том, что новички не просто меняют свое отношение к алкоголю. Они меняют критерий оценки того, что достижимо и желательно.
Подход Уилсона подтвержден психологическим исследованием, посвященным силе референтных групп. Оно показывает, что независимо от того, осознаем мы это или нет, ответы на вопрос «Насколько хорошо у меня идут дела?» или «На правильном ли я пути?» основаны на сравнении. Мы считаем себя богатыми или бедными, талантливыми или обычными, сильными или слабыми в результате сравнения себя с теми, кто нас окружает. Обратите внимание на реакцию людей, когда они узнают, сколько получают их коллеги, или на отношения, возникающие в группах, которые (подобно «Организации молодых президентов») объединяют людей с общими интересами. Опасность, конечно, заключается в том, что мы можем продолжать ориентироваться на критерии, утратившие свою актуальность, как это делал Роберт, когда сравнивал свой профессиональный путь лишь с карьерой своих коллег, работавших в той же фирме, что и он.
Референтные группы, состоящие из родственных душ, приобретают даже еще большую важность в периоды неопределенности, например когда мы переходим к выполнению более значительной лидерской функции. Когда нас просят делать то, что не проявляется естественным образом (скажем, работать в более тесном сотрудничестве), мы невольно спрашиваем себя: «Являюсь ли я человеком, которому это свойственно?» и «Хочу ли я быть таким человеком?» Переход к более значительной лидерской роли, как и превращение в трезвенника, требует новых ориентиров.
Новые группы могут состоять из людей, испытывающих похожие трудности и сомнения. Дитер, новый генеральный менеджер, боролся с обычными для переходного периода препятствиями: не делегировал в достаточной степени те или иные задачи и вместо того, чтобы интересоваться мнением других людей, нетерпеливо навязывал собственную точку зрения. Дитер интуитивно понимал, что его новая роль требует отхода от привычной работы, которой он раньше с успехом занимался. «Но в то же самое время, – сказал он, – я боялся, что меня станут считать человеком, который сам ничего не делает». Однако кто бы стал так считать? Остальные люди в компании по-прежнему выполняют стандартные обязанности и не имели каких-либо лидерских функций. В учебной группе благодаря разговорам с другими менеджерами, которые также стремились перейти к более значительной лидерской роли, он понял, что его опасения – вполне обычное явление. Он начал больше интересоваться мнением не коллег по работе, а людей, чьи цели были схожи с его собственными.