Как показал психолог Рой Баумейстер, не все мы признаем некоторую особенность человеческой природы, заключающуюся в том, что мы помним лучше всего то, что беспокоило нас больше всего, что причиняло нам боль, что пошло не так. Он говорит, что «плохое сильнее, чем хорошее», и это объясняет, как и почему наши огромные усилия что-либо изменить идут насмарку, когда в момент сильного стресса или давления мы «плохо себя ведем». Наблюдения людей о нас смещены в сторону выявления проблем. Никто не занимается систематическими подсчетами хорошего и плохого поведения и не вычисляет средний результат – мы просто запоминаем то, что нам не нравится в других, и относимся к этим людям соответствующим образом.
Наши иллюзии относительно себя также создают нам неприятности, когда мы предполагаем, что проблемные аспекты наших «естественных стилей» неразрывно связаны с нашими наиболее сильными сторонами. Даже признавая свои слабости, мы часто считаем их побочным эффектом своих сильных сторон, необходимых для успеха. Это весьма распространенная реакция на негативные отзывы, особенно получаемые путем обратной связи (благодаря которой мы узнаем множество зачастую противоречивых мнений от различных сторон). Подобно Джейкобу, многие люди пытаются дать рациональное объяснение критике, говоря: «Да, но я столь же требователен и к себе, зато они многому учатся!» (в этом как раз и состоит дилемма лидера).
Приходя к необъективным выводам о других людях, мы делаем не менее необъективные выводы и о себе. Для Джейкоба, как и для многих из нас, плохое сопровождается хорошим. Да, он может быть вспыльчивым. Но с его точки зрения все это часть его подхода, который позволяет ему из года в год добиваться нужных результатов (то есть его стиль прошел проверку временем). Положительная иллюзия о себе как о человеке, обеспечивающем достижение требуемых результатов, позволяет ему рассматривать один из своих серьезнейших недостатков как необходимый и приемлемый побочный эффект подхода, успешность которого подтверждается (пока) практикой и которому он решительно следует. Он не понимает, что добивается успеха вопреки своему поведению, а не (как он считает) благодаря ему.
Прекрасным примером подобного феномена является Маргарет Тэтчер, чей подход к руководству мы обсуждали ранее. Работавшие с ней люди знали, как безжалостно она обращалась с теми, кто не был столь же тщательно подготовлен к работе, как она. Тэтчер могла публично унизить человека, не умела слушать других и считала компромисс уделом малодушных. Когда весь мир стал называть ее «Железной леди», она еще больше уверовала в правильность своих идей и необходимость жестких методов. Она была столь искусным оратором и так умела убеждать, что могла заставить подчиниться кого угодно и постоянно оттачивала свое мастерство. Однако в итоге Тэтчер была смещена со своего поста своим же кабинетом.