Я часто пыталась представить себе, кем Тэтчер считала себя и как она бы отреагировала на оценку своего стиля руководства по методу обратной связи. Одно из ее невзначай оброненных высказываний в известном интервью BBC наводит на интересную мысль: «Когда я уйду из политики я займусь бизнесом. Он будет называться «прокат позвоночника». Сделав себе имя на стальном и решительном стиле, Тэтчер стала считать его единственным способом достижения цели. Как и Джейкоб, она продолжала говорить себе: «Без моего упорства где бы мы были?» – даже когда ее покидал один союзник за другим.
Конструктивная критика в идеале помогает нам пересмотреть собственные представления о себе, но, к сожалению, большинство отрицательных отзывов ничему нас не научит, а вызывает лишь защитную реакцию (см. «Тест: каковы ваши ловушки аутентичности?»). Как отмечает Эд Шейн, профессор Массачусетского технологического института, мы просто игнорируем такую информацию, отметаем ее как несущественную, возлагаем вину за отрицательные отзывы на других или на особенности самой работы, а чаще всего попросту отрицаем их достоверность, если только не получили отрицательный отзыв от человека, который, как мы считаем, действует в наших лучших интересах. Вот почему так важно поддерживать сеть профессиональных контактов. Возможно, в ней будут люди, способные дать нам такую оценку, которую мы захотим слышать (то, чего так катастрофически не хватало Тэтчер).
Утка, которая кричит громче всех
Находящаяся в Париже косметическая фирма L’Oréal является по-настоящему международной компанией и прилагает много усилий для того, чтобы сотрудники узнавали о различных поведенческих нормах, которые существуют в родных странах их коллег. В то же самое время в L’Oréal очень характерная корпоративная культура. В ней ценятся дебаты и считается, что самые лучшие идеи рождаются в ходе творческого конфликта. Это непростая ситуация для людей из таких стран, как Китай, где всех с детства приучают к тому, что «утку, которая кричит громче всех, пристреливают». Людям, воспитанным в подобной культуре, трудно стать лидерами, ведь их коллеги привыкли к тому, что тот, кто громче всех требует, быстрее добьется результата.
Найти подходящие вам способы быть эффективным еще сложнее, когда вы работаете в многонациональной среде. То, как человек дает понять, что владеет ситуацией, как он продвигает свои идеи или просто выражает мнение по какому-либо поводу, может сильно отличаться в разных культурах. Например, как считает Эрин Мейер, моя коллега по INSEAD, способы, с помощью которых вы стремитесь убедить в чем-либо других людей, и виды аргументов, которые вы находите убедительными, далеко не универсальны; они имеют глубокие корни в философии, религии и различных областях знаний соответствующей культуры. Например, рассказ о трудностях, которые удалось преодолеть, – распространенный «шаблон» для выражения подлинного лидерства в американской культуре. Для руководителей из многих других стран это не только неестественно, но и является примером американской тенденции к излишней откровенности и неспособности сохранять необходимую дистанцию в деловых отношениях. В колонке «Культурные противоречия в L’Oréal» приводятся реакции представителей разных культур на предложение поучаствовать в дебатах.