3. Управленческая команда GEG сделала смелый шаг, упростив структуру управления поставками, поэтому создала прецедент, который помог ей, помимо всего прочего, решиться на сокращение двух менеджерских позиций. При реорганизации управления поставками команда GEG сократила количество иерархических уровней с семи до четырех, чтобы повысить скорость и эффективность принятия решений. Тем самым она показала, что эффективность служит главным критерием и именно по нему должна оцениваться любая управленческая должность, а также продемонстрировала свое убеждение в том, что именно команда должна быть основной рабочей единицей. Соответственно у Connectors Team имелся наглядный пример в ее же собственном подразделении, что помогло ей принять смелое решение о ликвидации двух менеджерских должностей, тормозивших ее эффективность.
4. Motorola позволяет открыто ставить под вопрос оправданность существующих практик с точки зрения эффективности. Поэтому команда вовсе не перешла границы дозволенного, когда предложила отказаться от устоявшейся практики и авторизовать поставщиков на осуществление инспекции. При реорганизации системы управления поставками в GEG акцент делался на прямой взаимосвязи между эффективной работой подразделения и эффективной работой поставщиков. Новый взгляд на управление поставками как на процесс «трансформации вклада поставщиков в удовлетворенность клиентов» вырос из стремления заменить отношения соперничества между GEG и ее поставщиками на взаимовыгодные партнерские отношения. Таким образом, несмотря на всю радикальность предложения Connectors Team о передаче функции самоинспекции поставщикам, то, что руководство GEG первоначально отклонило эту инициативу, было куда более удивительным, чем ее последующее одобрение.
Разумеется, любое из этих решений, событий и мер, которые помогли Connectors Team вырасти из потенциальной в настоящую команду, могло иметь место в компании со слабой этикой эффективности. Но вероятность этого была бы гораздо меньше. В такой деловой среде группам сложнее поставить перед собой четкие цели, их лидеры реже делятся своими полномочиями по принятию решений с остальными, группы нечасто прибегают к столь радикальной реструктуризации, как сокращение управленческих должностей, а устоявшиеся методы работы и управления обычно не ставятся под сомнение.
В компаниях, где посредственная работа воспринимается как данность, потенциальные команды вызывают у их членов разочарования гораздо чаще, чем служат источником высокой эффективности, как демонстрирует следующая история. Она произошла в одной крупной компании, которую мы назовем Brandywine, решив скрыть ее настоящее имя, и была рассказана нам ее непосредственным участником Биллом Перкинсом, талантливым молодым руководителем, работающим в этой компании.