Наконец, команда вышла с серьезной инициативой, предложив GEG отказаться от давно существующей практики и позволить поставщикам осуществлять самостоятельную инспекцию. Она утверждала, что превращение поставщиков в заинтересованных партнеров поможет резко улучшить качество продукции и сократить длительность цикла. Команда обратилась к руководству с просьбой разрешить ей авторизовать некоторых поставщиков на проведение инспекции. Руководство отказало, поскольку сочло этот шаг слишком рискованным. Но команда не сдавалась. Она упорно трудилась, чтобы развеять все опасения руководства, вышла с этим предложением еще раз и получила одобрение. Благодаря тому, что команда сумела мобилизоваться после отказа и преодолеть казавшееся непреодолимым препятствие, она еще больше сплотилась и укрепила взаимную приверженность.
К середине 1991 г. Connectors Team демонстрировала все признаки высокоэффективной команды – осязаемые результаты, высокую межличностную приверженность, развитие множества взаимодополняемых навыков, преданность командным миссии и целям, а также распределенное лидерство. Такой итог не был закономерен – другие потенциальные команды в GEG так и не превратились в настоящие команды. Тем не менее мы считаем, что сильная этика эффективности, существующая в компании Motorola и в самой группе GEG, помогла Connectors Team и другим успешным командам во многих отношениях:
1. В Motorola и GEG эффективность всегда стоит на первом месте, поэтому команды интуитивно с самого начала устанавливают четкие цели и никогда не теряют их из виду. По контрасту с этим во многих организациях потенциальные команды изначально не имеют четкого представления о том, какие цели и приоритеты важнее всего. У Connectors Team такой проблемы не было. В ходе реорганизации управления поставками руководство GEG четко определило требования к доле брака, своевременности поставок, количеству корректирующих действий, длительности цикла и числу поставщиков. Каждое из этих требований было подкреплено реализацией общекорпоративных программ, таких как «Шесть сигм качества»[14] и «Сокращение длительности циклов». Соответственно, Connectors Team смогла быстро перейти от формулирования общих целей к поиску способов их достижения.
2. Motorola и GEG опираются на ценности сотрудничества и привлечения к управлению, поэтому лидер команды инстинктивно вовлекает всех членов в процесс выработки общекомандных миссии, целей и подхода к делу. Среди ключевых ценностей, которых придерживается Motorola, – «неизменное уважение к людям», стремление к тому, чтобы в компании работали «лучшие сотрудники», а также «управление с активным участием персонала». Кроме того, некоторые руководители GEG непосредственно подтверждают эти слова делом. Например, глава GEG дал четко понять, что он хочет помощи, нуждается в ней и ожидает ее от своих людей в том, чтобы стать «лучшим» подразделением в компании. Другими словами, у Сэнди Хопкинс хватало авторитетных образцов для подражания, чтобы поделиться полномочиями со своими подчиненными. Поэтому она уверенно вовлекала сотрудников в процесс принятия решений.