До того как он перешел на работу в штаб-квартиру, произошел ряд событий, которые по крайней мере внушили надежду на улучшение ситуации. В то время руководство компании наконец-то решило взяться за проблему эффективности. Поскольку оно считало, что ключом к ее повышению является привлечение к управлению сотрудников, был разработан специальный «Кодекс Brandywine» по управлению персоналом, ставший своего рода священным писанием для менеджеров и сотрудников. Сначала по всей компании были созданы сотни «групп привлечения», что впоследствии привело к формированию самоуправляемых рабочих команд на предприятиях. Люди воспрянули духом и начали гордиться тем, что работают в компании, где их ценят.
Повышая уровень удовлетворенности сотрудников, президент и группа топ-менеджеров в то же время были полны решимости существенно улучшить финансовые результаты и отношение к компании со стороны ее клиентов. Они заявили о новом подходе к оказываемым услугам и о намерении повысить доходность для акционеров. Преисполненный уверенности президент поручил полусотне лучших менеджеров компании – не только из штаб-квартиры – выработать рекомендации по реструктуризации Brandywine и превращению ее в производителя с наименьшими затратами в отрасли.
Эта группа была разбита на несколько целевых подгрупп. Каждая из них поставила перед собой высокие цели и принялась подолгу и упорно работать для их достижения. Вдохновленные решительным настроем президента, большинство целевых групп выросли в настоящие команды, поставившие перед собой задачу вывести компанию на новый уровень эффективности. Билл Перкинс стал членом одной из наиболее успешных команд и был воодушевлен происходящим. Через полгода после старта целевые группы выработали серию впечатляющих рекомендаций, которые президент принял и передал линейному руководству для реализации. Но, к сожалению, реализация была осуществлена скверно.
В большинстве своем линейные руководители не разделяли приверженности эффективности со стороны целевых групп. Многие из них были людьми старой закалки, что в случае Brandywine означало гораздо более слабую ориентацию на эффективность. Поэтому они сопротивлялись предложенным мерам. В результате хотя затраты несколько сократились, но выполнение остальных важных рекомендаций саботировалось. Разумеется, президент и другие топ-менеджеры были недовольны результатами; но, вместо того чтобы настоять на реализации поставленной цели, они отвлеклись на другие проблемы, такие как падение цен в отрасли и активность профсоюзов.