После того как на протяжении года руководство ничего не предприняло, сотрудники начали задаваться вопросом, насколько серьезно президент говорил о реструктуризации и повышении эффективности. Затем в неожиданной вспышке активности президент поручил вновь созданному комитету «перестроить» топ-менеджмент. Наряду с реализацией ранее предложенных рекомендаций предполагалось, что комитет выработает новые рекомендации по организации команд выше заводского уровня, которые дополнят и расширят действия производственных команд. В это же время президент попросил Билла Перкинса перейти на работу в штаб-квартиру на должность ведущего консультанта, с тем чтобы отчитываться напрямую перед президентом и контролировать деятельность комитета. Перкинс счел, что это хороший шанс принести реальную пользу.
Но комитет по перестройке мало чего добился. Его деятельность так и не вышла за рамки неформальных дискуссий, которые, по мнению некоторых членов комитета, только поддерживали заранее сделанные умозаключения, вытекавшие больше из политических соображений, нежели из потребностей в эффективности. Этот провал только усилил скептицизм, царивший в компании. Топ-менеджеры старались не выходить за безопасные границы, чтобы не навредить своему положению. Линейные руководители и менеджеры среднего звена продолжали работать по старинке. И, что было хуже всего, многие производственные команды пали жертвой царившего наверху равнодушного отношения к эффективности. Все больше этих команд переключались с целей, предполагающих рост эффективности, на «повышение сплоченности и открытости».
Многие из тех, кто участвовал в этих мероприятиях, были разочарованы, но не удивлены, потому что в прошлом подобные начинания не раз заканчивались провалом. Но Билл Перкинс и некоторые другие сотрудники компании чувствовали себя не просто разочарованными – они считали, что их лишили поддержки в самый разгар их усилий по преобразованию Brandywine из посредственной компании в лидера отрасли.
Таким образом, попытки президента повысить эффективность и конкурентоспособность компании произвели обратный эффект. Brandywine так и осталась в нижнем квартиле. А самодовольство и цинизм возродились с новой силой. Слабая этика эффективности в Brandywine фактически уничтожила команды. Многие производственные потенциальные команды превратились в псевдокоманды, на более высоком уровне так и не родилось ни одной настоящей команды, и ослабленная ориентация на конечные результаты по-прежнему лишала организацию жизненных сил. Мужественные усилия Билла Перкинса и немногих его соратников осуждались как попытки сделать себе карьеру и добиться личного преуспевания. Короче говоря, те, кто рискнул, пострадали, но не из-за нехватки эффективности.