Кроме того, в ходе подготовительного этапа целевые группы, включавшие 15 партнеров, и руководящий комитет из трех человек превратились в настоящие команды, преисполненные решимости возглавить процесс изменений. По словам участника целевой группы, «мы были 15 фанатиками», которых невозможно было остановить. Они забыли про свои первоначальные заявления о том, что не смогут посвящать много времени этой работе; теперь они трудились по вечерам, в выходные и праздники, чтобы выполнить свою миссию. Они были готовы исполнять любую роль для продвижения и ускорения необходимых изменений. Их приверженность делу и чувство ответственности распространялись и на руководящий комитет, один из членов которого заявил: «Если мы не реализуем рекомендации целевых групп, я буду чувствовать себя так, как если бы подвел своих собственных детей».
Управляющий комитет, в свою очередь, тоже проникся и широко разделяемой приверженностью общей цели, и чувством взаимной ответственности, а поэтому одобрил предложенные рекомендации. Изменения пошли полным ходом, и некоторые члены обеих команд взяли на себя новые роли. Например, Майкл Кук, самый молодой член руководящего комитета, стал управляющим партнером фирмы и сделал преобразование компании главным для себя приоритетом. Фактически выбор Кука его предшественником Чарльзом Стилом свидетельствовал о том, что приверженность изменениям достигла топ-менеджмента фирмы. Билл Стивенс, возглавлявший целевую группу, занимавшуюся вопросами конкурентоспособности, на протяжении большей части 1980-х гг. отвечал за реализацию всей программы изменений, выросшей из усилий его целевой группы.
Когда сегодня членов группы спрашивают о роли команд в преобразовании компании, то и Кук, и Стивенс соглашаются с тем, что именно команды стали решающим фактором. Кук считает, что без командного подхода компания никогда бы не создала той всеобщей приверженности, вовлеченности и поддержки, без которой невозможно было бы осуществить столь всеобъемлющие поведенческие изменения. Кук также отмечает, что фирма продолжала использовать командный подход при реализации последующих инициатив, крайне важных для повышения ее эффективности, таких как сокращение накладных расходов, изменение системы вознаграждения и проведение слияния с Touche & Ross. Кроме того, по словам Кука, командный опыт помог подающим большие надежды молодым партнерам, таким как Стивенс, быстрее и разностороннее развиваться в профессиональном плане. Стивенс соглашается с Куком и указывает на еще один важнейший вклад команд, а именно создание духа товарищества и удовлетворенности своей работой, что сохраняются и по сей день. «В каком-то смысле мы похожи на ветеранов Второй мировой войны, – говорит Стивенс. – Мы тоже используем любую возможность, чтобы собраться вместе и еще раз пережить события, в которых принимали участие».