Второе событие было куда менее оптимистичным. Целевая группа, занимавшаяся экономикой, провела анализ, который показал, что реальные доходы в расчете на партнера в DH&S устойчиво снижались примерно на 2 % в год в течение по меньшей мере последних 10 лет. Если до этого момента партнеры DH&S только ощущали некий застой, то теперь они получили конкретное неопровержимое доказательство запущенной болезни фирмы.
Чем больше работали эти четыре целевые группы, тем лучше они понимали, что необходимо как можно скорее обратить вспять устойчивое снижение реальных доходов в расчете на партнера, а также понимали, что это потребует существенных поведенческих изменений во всей фирме. Сотням партнеров и сотрудников предстояло овладеть разнообразными новыми навыками обслуживания клиентов и предоставления неаудиторских услуг. Целевые группы понимали, что им нужно будет предпринять серьезные усилия, чтобы помочь профессионалам DH&S осознать необходимость и направленность изменений. Только так можно было «создать фирму, которой мы снова могли бы гордиться». Такой девиз команда выбрала для своей миссии.
Сформулировав общее понимание миссии, целевые группы разработали и общий подход к делу, выделив в нем три ключевых аспекта. Во-первых, они договорились работать не только как четыре отдельные подкоманды, но и как единая команда и поэтому периодически собирались все вместе, чтобы объединить свои идеи. Их совещания не ограничивались по времени (как правило, они длились весь день), проходили очень интенсивно и в конце концов привели к полному консенсусу и высокой взаимной приверженности среди членов команды. Во-вторых, целевые группы настаивали на полной самостоятельности. Например, они решили, что не внешние эксперты, а сотрудники DH&S должны проводить основной объем аналитических исследований, чтобы их выводы были более убедительными для них самих и для их коллег. В-третьих, целевые группы решили наладить общение с остальной частью фирмы через семинары, чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс изменений уже на раннем этапе.
Через четыре месяца интенсивной работы целевые группы предстали перед управляющим комитетом. К тому моменту они уже выработали конкретные рекомендации о том, что и как DH&S предстояло изменить. Например, предложили новую концепцию DH&S не как «аудитора аудиторов», а как «настоящего бизнес-консультанта», что фактически определяло новое базовое направление в деятельности фирмы. Делая акцент на качестве обслуживания клиентов и увеличении реальных доходов в расчете на партнера, команда обозначила сбалансированные ключевые критерии эффективности, по которым следовало измерять прогресс фирмы. Благодаря семинарам с небольшими группами партнеров по всей фирме команда обеспечила интенсивное общение, вовлеченность в процесс сотрудников и их поддержку, необходимые для осознания необходимости безотлагательного проведения существенных изменений.