Результаты такой перестройки S&C, хотя и, несомненно, положительные, меркнут по сравнению с успехами DH&S. Несколько лет спустя S&C по-прежнему стоит перед необходимостью существенных изменений. Неудивительно, что эффективность агентства продолжает колебаться под воздействием постоянных потрясений в рекламной отрасли. Разумеется, отсутствие команд не является единственной причиной неудач, но, несомненно, объясняет значительную разницу в результатах двух вышеописанных процессов преобразований.
Достижение конечных результатов рядовыми сотрудниками
В ситуациях, когда компания стоит перед необходимостью существенных изменений, важную роль играет формирование новых ценностей и изменение поведения рядового персонала, от которого зависят стоимость и ценность продуктов и услуг компании, в том числе и при взаимодействии с клиентами. Изучив десятки примеров, связанных с проведением существенных изменений, мы не нашли ни одного случая, когда бы успех был достигнут без использования команд при реализации исходящих снизу инициатив. Там, где команды не преуспевают, масштабные поведенческие изменения рядового персонала либо не достигаются вообще, либо быстро исчезают. Там, где команды преуспевают, внедряются нужные компании навыки, ценности – и желаемая эффективность.
Мероприятия, проведенные по преобразованию рядового персонала в Sealed Air Corporation, иллюстрируют важную роль команд. Sealed Air – компания среднего размера, которая, помимо прочего, производит воздушно-пузырьковую пленку, приносящую столько радости маленьким и взрослым любителям запускать пузырьки. На своих 35 заводах, разбросанных по всему миру, компания выпускает упаковочный материал пенополиэтилен, абсорбирующие подложки Dri-Loc, используемые супермаркетами для упаковки мяса и домашней птицы, защитные упаковки для посылок Jiffy и установки для упаковки пенопластом.
Но это далеко не все, что производит компания. В переносном смысле она «производит» довольных клиентов – благодаря своим уникальным продуктам и услугам, довольных акционеров – благодаря высокой доходности акций и довольных сотрудников – высокоэффективных и получающих удовлетворение от своей работы. Другими словами, у Sealed Air есть сильная, сбалансированная этика эффективности.
На протяжении всех 1970-х и в начале 1980-х гг. объем продаж и объем доходов Sealed Air росли одновременно почти на 30 % в год; компания опиралась на передовые технологии и инновации, чтобы удовлетворять потребности в упаковочных материалах на разнообразных рынках, куда она входила через поглощения. Но к середине 1980-х гг. генеральный директор Sealed Air Дермот Данфи был вынужден признать, что эта стратегия перестала работать так же успешно, как в прошлом. Например, начали истекать сроки действия патентов, а претендентов на их приобретение оставалось все меньше.