Данфи осознал, что отныне успех его компании зависит не только от инноваций, но и от эффективности. И чтобы ее повысить, он намеренно загнал Sealed Air в угол, поставив перед необходимостью безотлагательных и радикальных действий. Данфи сделал это, осуществив рекапитализацию компании, выплатив огромные дивиденды акционерам и заставив себя самого и всю компанию выбираться из-под образовавшейся в результате горы долгов. Он также предложил воодушевляющую новую стратегию, нацеленную на то, чтобы сделать Sealed Air производителем мирового класса, опирающимся на обслуживание клиентов, контроль качества, систему производства по принципу «точно вовремя» и вовлеченность в управление персонала. Ясно, что тем самым Данфи запустил в компании процесс существенных изменений.
Неудивительно, что команды сыграли крайне важную роль в успешной реализации этой стратегии, хотя в компании никогда не предпринималось специальных усилий по формированию команд. Как отметил Дейл Уормвуд (старший вице-президент), «мы никогда не говорили "Давайте создадим команды, чтобы…". Команды возникали сами по себе под влиянием насущной необходимости повысить нашу производительность и достичь статуса производителя мирового класса».
Другими словами, когда руководство поставило перед людьми конкретные цели, требующие высокой эффективности, команды оказались наиболее практичным способом их достижения. Потенциальные команды начали произвольно возникать повсюду – в цехах и на всех управленческих уровнях. Некоторые включали только рабочих-почасовиков, другие объединяли рабочих и менеджеров, в третьи вошли представители разных предприятий для совместной работы, скажем, над вопросами охраны труда; наконец, четвертые привлекали к участию даже потребителей. Разумеется, не все эти группы были одинаково эффективными и не все стали настоящими командами.
Посетив несколько предприятий Sealed Air, мы пришли к выводу, что сравнительный прогресс каждого из них в направлении главной цели – стать производителем мирового класса – в значительной степени зависит от наличия настоящих команд. Например, на предприятии в Форт-Уорте, штат Техас, построенном в конце 1980-х гг., возникло несколько настоящих команд. Сработав первый год после запуска в убыток, на второй год завод принес прибыль и уже не сдавал позиций. Сегодня он имеет самую высокую операционную рентабельность во всей компании. Помимо обеспечения превосходных финансовых показателей команды установили рекорд по сокращению длительности производственного цикла, разработали инновационные способы переработки и использования вторсырья, ввели систему самоуправления и программы обучения рабочих смежным специальностям. Налицо множество настоящих команд.