Почему так трудно создать команду топ-менеджеров
Когда мы только начали свое исследование команд, то ожидали увидеть другой набор базовых элементов и рисков, связанных с формированием команд топ-менеджеров. Мы оказались неправы. Управленческие команды – на любом уровне организации – должны соответствовать тем же самым критериям и брать на себя те же самые риски, что и команды исполнителей, производителей или консультантов. Однако мы обнаружили, что на уровне топ-менеджмента действительно существует гораздо меньше настоящих команд, чем на других уровнях организации, и они малочисленнее по своему составу. При этом мы выяснили, что такие команды оказывают мощное положительное влияние на эффективность организаций.
Многие из нас знают, какое наследство в виде этики эффективности оставили такие знаменитые команды, как Джон Уайтхед и Джон Вайнберг в Goldman Sachs; Уолтер и Питер Хаас в Levi Strauss и Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт в Hewlett-Packard. Существует масса и менее известных примеров в организациях разного масштаба, таких как команды Burlington Northern Intermodal, Garden State Brickface, GEG в Motorola и Tallahassee Democrat. Тем не менее настоящая команда во главе компании – скорее исключение, чем правило. Исходя из чисто эмпирических данных, можно сказать, что сформировать команды топ-менеджмента действительно гораздо труднее.
Мы не можем объяснить всех причин этого явления. Однако считаем, что приводимые ниже пять распространенных ошибочных мнений в отношении того, как должны действовать топ-менеджеры, препятствуют формированию настоящих команд на этом уровне. Хотя некоторые из приведенных нами предубеждений выявляются не столь отчетливо, каждое из них способно превратить подход рабочей группы в самореализующееся пророчество – и потому требуют пристального внимания со стороны тех топ-менеджеров, кто рассматривает возможность использования командного подхода.
1. «Миссия команды топ-менеджеров должна совпадать с миссией компании». Потенциальная команда наверху точно так же, как потенциальные команды на любом другом уровне, должна сформулировать собственные миссию и набор конкретных целей, которые потребуют от них совместного выполнения реальной работы. Между тем группы топ-менеджеров часто убеждены в том, что их миссия и цели должны быть идентичны миссии и целям их организации.
С одной стороны, разумеется, топ-менеджеры несут ответственность за реализацию компанией ее миссии. Но то же самое верно для любой потенциальной команды на любом другом уровне, пусть и в меньшей степени. Все сотрудники компании так или иначе отвечают за реализацию компанией ее миссии. Отличие состоит в том, что потенциальным командам на других уровнях – например, тем, что занимаются выработкой рекомендаций или стремятся сократить время наладки станков либо разработать новый продукт в рекордно короткие сроки, – гораздо проще отделить конкретную миссию