от общей миссии – работать на благо компании.
В отличие от этого «руководство компанией» представляет собой относительно абстрактную задачу, которая часто с трудом поддается конкретному определению и редко позволяет легко выработать четкий набор командных целей, миссию и подход к делу, а также критерии оценки. Например, большинство управленческих групп оценивает себя только на основе экономических показателей своей компании. Такой подход позволяет оценить влияние управленческой группы на работу других сотрудников. Но он не позволяет оценить, что она делает в качестве команды для достижения эффективности и целей, поставленных перед собой.
Возьмем, например, корпорацию Enron, о которой мы говорили в главе 6. Ее руководство заявило о намерении сделать Enron «номером один среди поставщиков природного газа и самым инновационным и надежным поставщиком экологически чистой энергии в мире». Эта концепция дала всей корпорации Enron рациональное и эмоциональное основание для того, чтобы встать на путь существенных изменений, необходимых для достижения отраслевого лидерства, повышения качества обслуживания клиентов, концентрации на инновациях и экологической ответственности. Кроме того, она позволяет определить, что каждый топ-менеджер Enron должен делать – как индивидуальный лидер – в отношении вверенной ему части организации. Опираясь на эту концепцию, Рон Бернс, глава трубопроводной группы, запустил «Проект 1990-х» и выступил с инициативой создания целевой группы «От сделки до стали». Однако неясно, какие общие цели могли бы преследовать топ-менеджеры Enron как команда, чтобы обеспечить претворение в жизнь своей концепции. Еще менее ясно, за какие конечные результаты они могли бы нести коллективную ответственность.
2. «Весь топ-менеджмент в полном составе должен быть „единой командой“». Как правило, группы топ-менеджеров склонны считать, что у них есть всего два варианта: либо всем работать в команде, либо всем работать за рамками команды. Это в лучшем случае противоречит здравому смыслу, а в худшем – невообразимо, чтобы менеджер, отчитывающийся непосредственно перед главой компании или подразделения, не говоря уже о самом топ-менеджере, не стал бы членом команды. Между тем, как показывают приведенные в книге примеры, настоящие команды в конечном итоге включают только тех, у кого есть взаимодополняемые навыки и кто разделяет чувство приверженности и ответственности за выполнение командной работы. Если «официальные» члены команды не соответствуют этим критериям, то остальные просто начинают работать без них, либо оформляя, либо нет их отстранение.