в его подразделении, он зарабатывает уважение остальных членов команды за свой вклад в работу
команды. Подобное пренебрежение к иерархическим барьерам продемонстрировал шеф «Далласской мафии» Кэнфильд, когда согласился подчиниться молодому коллеге при обслуживании ключевого клиента, и глава Garden State Brickface Чарли Баум, когда предложил свою помощь по обслуживанию клиентов руководителю отдела продаж. Естественно, значительная часть вклада каждого руководителя должна отражать его соответствующее иерархическое положение и опыт. Но без постоянного выхода за рамки формальных обязанностей руководитель лишает себя возможности выполнить реальную работу на благо команды.
6. Необходимо ввести и соблюдать правила поведения аналогично другим командам. Разумеется, топ-менеджеры должны тратить некоторое время на то, чтобы совместно оценивать работу других людей и принимать решения. Но, как мы уже говорили, важнейшее различие в характере обсуждения и принятия решений между рабочими группами и командами заключается в степени взаимной ответственности за результаты принятых решений. Команды топ-менеджеров могут повысить степень взаимной ответственности, если введут и будут соблюдать правила поведения, которые мы рассматривали в главе 6 и которые помогают командам на любых других уровнях поддерживать интенсивную концентрацию, устранять иерархические ограничения и развивать открытость, приверженность и доверие.
Все вышеперечисленные принципы также следует рассматривать как обязательные для исполнения правила поведения. Через постановку конкретных задач, распределение задач отдельным людям или подгруппам, ставку на неиерархический и неформальный подход к работе топ-менеджмент может выйти на более высокий уровень командной эффективности и тем самым оказать мощное положительное влияние на эффективность всей компании.
Ключевая проблема, затронутая в этой главе, состоит в сложности определения – оправдывают ли стоящие перед компанией задачи командный подход на уровне топ-менеджмента? Часто упускается из виду, что тонкий и сложный выбор между рабочей группой и командой не является разовым событием и предполагает более чем два варианта – либо сделать всю группу топ-менеджеров в полном составе «единой командой», либо отказаться от командного подхода. Группы топ-менеджеров должны периодически возвращаться к вопросу о том, соответствует ли выбранный ими рабочий режим постоянно меняющимся задачам, с которыми они сталкиваются. Выбирая модель рабочей группы, топ-менеджмент избегает рисков, связанных с неудачным скачком к командной эффективности.