Например, члены Burlington Northern Intermodal Team сами подбирали оборудование, вели переговоры с поставщиками, писали рекламные тексты, разрабатывали модели ценообразования и создавали коммуникационные сети. Выполняя свою часть реальной работы, каждый из них был непосредственно причастен к ее оценкам и результатам, тем самым зарабатывая больше доверия и уважения со стороны своих товарищей по команде. Безусловно, члены команды тоже делегировали определенные функции другим, но они выполняли достаточно реальной работы сами, чтобы создать взаимное доверие и уважение, необходимое для достижения командной эффективности.
5. Необходимо разрушить иерархическую модель взаимодействия. В большинстве ситуаций назначение задач и ожидаемый вклад не должны быть связаны с иерархическим положением участников. Когда Фред Мотт и другие руководители в Tallahassee Democrat договорились о совместной подготовке своих бюджетов, они разрушили один из главных барьеров, препятствующих достижению командной эффективности: предположение, что реальный вклад каждого участника в работу команды должен отражать его положение и роль в формальной иерархии. Почти по определению такой путь ведет к рабочим группам, а не командам, потому что исключает возможность получения от каждого участника более ценного личного вклада, выходящего за пределы важного, но в то же время ограниченного рамками должностных обязанностей вклада.
Например, в редакции Tallahassee Democrat, как и в большинстве других компаний, каждый руководитель должен был подготовить бюджет своего отдела. В такой типичной ситуации никто не ожидает от руководителей отделов, что они должны, засучив рукава, помогать с подготовкой бюджетов руководителям других подразделений и согласовывать тысячу и одну мелочь, сопряженную с этой работой. Тем более что у руководителей Democrat, как и у любых нормальных руководителей, не было времени, чтобы помогать всем остальным отделам. Но, как оказалось, большинство из них может выделить время, чтобы помочь с разработкой бюджета по крайней мере еще одному отделу. Когда управленческая команда Democrat применила такой подход, это помогло ей развить у руководителей высокое чувство взаимного признания и взаимной ответственности за «успех всей редакции, а не только вверенных им подразделений».
Такие не ориентированные на официальную иерархию задачи обеспечивают основу для достижения командной эффективности. Например, когда топ-менеджер, не отвечающий за управление персоналом, проводит собеседование с кандидатами на вакансию