3. Как мы можем добиться того, чтобы каждый из нас подчинил свои индивидуальные предпочтения миссии и целям группы?
4. Как мы можем измерять свой общий прогресс в реализации миссии и целей группы, а также контролировать эффективность тех команд, которые мы создаем?
Взаимодополняемые навыки
1. Есть ли у каждого из нас какие-либо важные навыки, которые недостаточно используются в рамках наших должностных обязанностей?
2. Можем ли мы лучше использовать имеющиеся у нас навыки и опыт в совместной работе, как выходя за рамки, так и оставаясь в рамках наших должностных обязанностей?
3. Могли бы некоторые из нас развить новые навыки в других областях и таким образом способствовать повышению возможностей всей группы?
4. Можем ли мы изменить состав нашей группы, включив в нее нижестоящих сотрудников, чтобы улучшить нашу коллективную способность к выполнению конкретных задач?
Подход к делу
1. Можем ли мы разрушить иерархическую структуру, назначая задачи на основе навыков, а не формальных должностей? Можем ли мы поручать лидерские функции другим людям помимо генерального директора?
2. Какие именно правила поведения помогут нашей совместной работе и «уравняют» индивидуальные вклады в достижение целей группы?
3. Можем ли мы разбить нашу группу на подкоманды, более подходящие для решения конкретных вопросов или реализации выявленных возможностей?
4. Как мы можем стимулировать формирование команд на остальных уровнях организации?
Разумеется, ответы на эти вопросы не гарантируют, что вам удастся создать настоящую управленческую команду, но они помогут улучшить понимание группой топ-менеджеров сути командного подхода и определить, способна ли она создать условия для формирования команды, а в конечном итоге увеличить вероятность достижения командной эффективности.
Понятие «топ-команды» сопряжено со множеством заблуждений. Если только организация не стоит на пороге существенных изменений, то в единой управленческой команде, скорее всего, нет необходимости. Кроме того, достижение командной эффективности – дело весьма непростое и зависит от имеющихся задач и участвующих в их решении людей. Мы считаем, что многие группы топ-менеджеров лучше всего функционируют как рабочие группы, но мы также убеждены в том, что многие из них способны еще более повысить командную эффективность, особенно если осознают гибкость этого подхода и будут избегать заблуждений насчет того, как должны вести себя управленческие команды.
Наконец, мы считаем, что можно и нужно применять командный подход к отдельным задачам, не отказываясь полностью от подхода рабочей группы. Достижение командной эффективности на уровне топ-менеджмента – задача трудная, но вполне выполнимая. Командный вариант несет в себе массу преимуществ и заслуживает более пристального внимания, чем он обычно получает.