Важно отметить, что сама комиссия не была командой. С одной стороны, 40 человек – слишком большая группа для того, чтобы функционировать как настоящая команда. В ней трудно развить чувство взаимной ответственности за достижение общей цели, что присуще полноценным командам. Это не значит, что комиссия плохо выполнила свою работу; как раз наоборот. Заразившись энтузиазмом Intermodal Team, комиссия разработала замечательный набор рекомендаций.
Гринвуд, Хепнер, Кейн и Брейди были воодушевлены ее отчетом. Наконец-то почти после года работы над интермодальным проектом у них появился реальный план, соответствующий их растущим амбициям и энтузиазму. Кроме того, к команде присоединились еще два активных ее сторонника – Дейв Бернс из транспортной службы и Билл Девитт, отвечавший в компании за корпоративное планирование, а весной 1982 г. в нее вступил также Билл Берри, топ-менеджер, руководивший в отрасли операционной службой.
Интересно, что, хотя именно Гринвуд пригласил Кейна и Хепнера работать под своим началом и «нанимал» других сотрудников, инициатива по присоединению к команде исходила непосредственно от самих людей. Каждый из них хотел попробовать себя в значимом деле. В свою очередь Гринвуд увидел в каждом из них то же стремление к свершениям, что было свойственно ему самому. Как и в большинстве команд, членство определялось персональным выбором, а не выбором персонала. Каждый сотрудник, включая Гринвуда, ежедневно зарабатывал свое место в команде. Никто не полагался на формальные обязанности и название должности. Роли распределялись в зависимости от того, какие навыки требовались команде в данный момент времени.
Команда видела, как прежнее равнодушное отношение к интермодальным перевозкам, царившее в компании до 1981 г., сменилось к 1982 г. активной враждебностью. Ведь Intermodal Team все настойчивее требовала от Burlington Northern перенаправлять капитальные инвестиции, клиентов, грузы, рабочую силу и ресурсы с товарных вагонов на вагоны-платформы. Команда не делала тайны из своего желания создать новый вид межфункциональной организации, разрушающей традиционные границы между различными службами – маркетинга, операционной, финансовой, информационных систем и т. д. Параллельно они активно искали способы сотрудничества с автоперевозчиками. Деятельность команды тревожила тех, кто предпочитал вести «нормальный бизнес», поскольку ставила под угрозу устоявшийся порядок.
«Было ужасное несоответствие между отношением к нам внутри компании и за ее пределами, – говорит Гринвуд. – Сторонние наблюдатели понимали, что мы делаем нечто важное. Но в компании мы сталкивались с жутким непониманием и сопротивлением. Даже мой собственный босс ставил нам палки в колеса и искал поддержки у остальной части маркетинговой службы, чтобы остановить нас».