. В отличие от большинства компаний, HP подталкивала свои заграничные филиалы к развитию научно-исследовательских мощностей, не ограничиваясь продажей и дистрибуцией
[657].
Помимо всего того, что HP делала, не менее важным является то, что HP не делала, невзирая на доминирующие управленческие теории или модные тенденции. Вспомним, к примеру, как HP обрубила корпоративный долг (хотя эта практика считалась «иррациональной»), поскольку Хьюлетт и Паккард считали, что заимствования убивают предпринимательскую дисциплину. Не в пример многим высокотехнологичным компаниям, HP избегала венчурного капитала, поскольку «он вынуждает компании к чрезмерно быстрому росту, а если вы растете слишком быстро, можно растерять свои ценности»[658]. В отличие от многих, HP запрещала отделу персонала вмешиваться в решение кадровых проблем:
«Забота о сотрудниках является самой важной частью любой управленческой работы… Ни под каким видом отдел персонала не должен решать кадровые проблемы управляющего — он или она должны принять на себя и нести ответственность за кадровые вопросы, чтобы быть хорошими менеджерами»[659].
Особенно яркий пример следования собственному видению и устойчивости к управленческой моде HP продемонстрировала в 1970-е, когда американские компании были захвачены новейшей теорией о накопленном опыте>{122} и доле рынка. Проповедуемая престижными консалтинговыми фирмами и ведущими бизнес-школами, эта теория превратилась в широко распространенный инструмент, использовавшийся тысячами руководителей во всех отраслях бизнеса. Следуя той логике, что чем больше доля рынка, тем меньше себестоимость и выше прибыльность, менеджеры многих компаний бросились снижать цены в надежде увеличить свою долю рынка. Почти десятилетие эта теория занимала ведущие позиции в стратегическом управлении. Но только не в HP, которая отвергла теорию накопленного опыта в пользу иного подхода: «Если товар не в состоянии приносить высокий доход в течение первого года, значит, этот продукт не обладает значительными техническими преимуществами, и HP не следует им заниматься, точка»[660]. В 1974 году Паккард объяснил менеджерам: «Если я услышу, что кто-либо гордится высокой долей рынка или предпринимает попытки увеличить ее, я сам внесу в его личное дело пометку о неблагонадежности»[661].
HP, подобно Ford и Merck, уделяла колоссальное внимание воспитанию сотрудников в духе принципов, которые стали известны как «Путь HP». В 1950-е Хьюлетт и Паккард вывезли всех менеджеров компании на «Сономскую конференцию», в ходе которой они сформулировали идеологию и амбиции HP в документе, «чем-то напоминавшем Конституцию США — отражавшем базовые идеалы, подлежащие периодическим корректировкам и поправкам»