Вернемся к нашим примерам и рассмотрим их в связке с этим правилом. В них есть еще одна немаловажная деталь: создатель таблетки обезличен, а пожарный – конкретное лицо, оказавшее уникальную услугу именно вам. Когда раздают награды или, наоборот, увольняют, начальник чаще всего не знает о достижениях каждого своего сотрудника. Особых усилий, чтобы выяснить подробности, он скорее всего затрачивать не будет, потому что в любом случае всем платили зарплату. Но если сотрудник сделал что-то, что повлияло лично на конкретного руководителя – например, «вытащил» проект, за который тот отвечал, руководитель скорее всего его заметит, т. е. личный характер услуги снизит влияние правила неблагодарности.
Ситуации использования правила «круги на воде» и правила неблагодарности
Правило «круги на воде» и правило неблагодарности в целом похожи. Главным образом их отличие в степени заслуги. Если степень заслуги велика, эмоциональная боль ощущается сильнее, и возможно, первое правило поможет в большей степени. Второе правило подходит для рядовых ситуаций, например, когда человека обошли повышением.
Теоретически доводы, обосновывающие эти правила, как и сами правила, могут показаться очевидными. И все-таки, когда спасителем проекта являетесь вы, вам, скорее всего, покажется, что руководители обязательно должны вас отметить, потому что на своем месте вы незаменимы: вы всю душу вложили, в то время как другие за ту же зарплату брали больничные и делали куда меньше. Когда же, как вам кажется, ваши особые усилия и результаты не замечают, вы теряете мотивацию и обижаетесь… А нужно просто помнить: «Не жалею, не зову, не плачу», или, как говорят французы, «Чего стоит услуга, которая уже оказана?!».
Фактически мы впервые в этой книге призываем к смирению: для своего блага вспоминайте правило «круги на воде» или правило неблагодарности и не переживайте, если ваши заслуги не будут оценены, да и разочарования в человечестве не стоит испытывать.
Наблюдение 7
Не заблуждайтесь по поводу лояльности
Лояльность – понятие более широкое, чем благодарность. Лояльность предполагает некий «долгосрочный моральный контракт», а не одно– или многоразовые конкретные события. Ощущение лояльности очень приятно людям. Чаще всего им нравится быть частью коллектива, к тому же появляется надежда на взаимность, т. е. что в сложной ситуации организация или начальник их не забудет.
Лояльность, возможно, действительно существует, но в относительно короткой перспективе и в стабильной ситуации. Однако, как и в случае с благодарностью, надежда на лояльность является одной из форм самообмана, поэтому, когда обнаруживается, что обещанная взаимная любовь не проявилась, не стоит за это винить конкретных людей или организацию. Первый шаг к пониманию того, что лояльность – не более, чем ваше заблуждение, это признание, что она является удобным объяснением подсознательного стремления к внутреннему комфорту.