..зная, что различные строгости все-таки настроили народ против него, он (герцог) решил себя обелить и расположить к себе подданных, продемонстрировав им, что если жестокости и случались, в них повинен не он сам, а его суровый наместник. И вот однажды утром на площади в Чезене по его приказу разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом. Жестокость этого зрелища одновременно потешила и ошеломила народ[26].
«Разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом…» – образ, который следует помнить, чтобы из вас тоже не сделали буфер, – такова обычная практика как в корпоративном мире, так и в быту, где ее называют «подставой».
Смягченный вариант буфера – разделение функций – мы часто видим в компаниях, где исполнительный директор объясняет непопулярные решения приказом акционера, акционер же в свою очередь также отрицает, что отдал приказ, напоминая, что это обязанности менеджмента: подавать идеи, как улучшить его решения. Каждая сторона использует другую в качестве буфера.
Более завуалированный вариант буфера – тянуть с согласием на назначение вас на рисковые должности или новые рискованные проекты: на такие места лучше, чтобы вас назначили взамен кого-то, кто только что провалил сложное задание. К моменту провала, как правило, становится известно, что именно нужно сделать. Поэтому новый начальник может относительно быстро принять правильные решения. Плохо, если именно вы оказались первым. Тогда решение построено на ваших «костях», т. е. вы стали буфером для следующего поколения руководства. Ровно таким образом существовали руководители во времена Сталина, когда за каждую ошибку можно было оказаться в тюрьме, и многие брали больничные, чтобы на время кадровых чисток исчезнуть из поля зрения.
Еще одна рекомендация – не оказаться буфером между конфликтующими начальниками, когда «паны дерутся, а у холопов чубы трещат».
Пример менее распознаваемой буферной ситуации
Вышеописанные ситуации относительно понятны, однако встречаются и более изощренные «буферы». Например, вы – менеджер инновационного подразделения. Ваш начальник гордится вашими результатами, но, понятное дело, часть заслуг намерен приписать себе – «мол, у меня очень талантливые подчиненные, но все же ими кто-то должен управлять, а то все разнесут». И тут на сцену выходит контролер, для которого все ваши действия – лакомый кусок: каждый раз, когда вы затеваете что-то новое, он поднимает оживленную дискуссию о колоссальных рисках, которые предполагает проект. Поскольку в вашей области никто не разбирается, к контролеру прислушиваются как к «независимому» эксперту.