Гэрри изучал инженерное дело, физику и позже – финансы, а прежде чем перейти в DTE Energy, работал в McKinsey[14]. Обладая хорошо развитым аналитическим умом, он часто становился «палочкой-выручалочкой», и его привлекали для решения сложных проблем. Это и привело Гэрри на пост сначала президента, а потом и генерального директора DTE Energy.
Первые шаги Гэрри в должности генерального директора
Когда Гэрри занял в DTE Energy должность вице-президента, по показателю вовлеченности персонала компания находилась на одной из нижних строчек в рейтингах Gallup[15]. Он знал, что это плохо, но лично его это не интересовало. Вовлеченность не входила в зону его ответственности.
Когда он стал президентом, его точка зрения изменилась, и эта перемена далась Гэрри нелегко. Он столкнулся с теми же мучениями, которые испытал Альберто на пути обретения новой ментальной карты.
Став президентом, Гэрри впервые в жизни начал думать о компании в целом. Он взял на себя ответственность за вовлеченность персонала и сделал важное открытие.
В DTE Energy Гэрри столкнулся с проблемой, которая существует и во многих других компаниях. В организации царила «культура объяснения». Иными словами, если менеджеры усматривали корни какой-нибудь проблемы в корпоративной культуре, то именно она и объявлялась причиной. Это снимало с менеджеров какую бы то ни было ответственность – точно так же, как раньше не чувствовал себя ответственным и сам Гэрри. Корпоративную культуру тут рассматривали не как инструмент для создания успешной организации, но лишь как ограничение – менеджеры «знали», что культуру изменить невозможно.
Андерсон решил изменить существующий порядок вещей. Он считал: люди управляющего звена – лидеры компании, и раз так, они обязаны взять на себя ответственность за повышение вовлеченности персонала. Все еще действуя в рамках стандартной ментальной карты, Гэрри сделал общепринятое допущение (такое же допущение сделал и Альберто, посчитавший, что руководителю необходима жесткость). Он был убежден: менеджеров нужно подталкивать к тому, чтобы они взяли на себя ответственность. Он начал требовать от них соответствия критериям качества и вовлеченности и настаивал на том, чтобы каждый знал целевые показатели по вовлеченности персонала и имел план повышения их значений.
В какой-то степени эта стратегия работала. Снизились, к примеру, издержки компании. И хотя это было поводом для радости, Андерсон заметил кое-что далеко не столь приятное. Его действия не влекли за собой создания позитивной корпоративной культуры. Люди вели себя ответственно потому, что он давил на них, а они его попросту боялись. Гэрри понимал, что страх не может быть основой для создания устойчивой позитивной культуры. Но он не знал, что нужно делать, чтобы создать такую корпоративную культуру, не опираясь на страх.