Джо показал ему видеоматериалы, демонстрировавшие, как руководители USAA подключают персонал к достижению целей организации. Это произвело на Гэрри сильное впечатление, и он, вернувшись из поездки, поручил сотрудникам снять такой же видеоматериал для DTE Energy. Первая тест-группа после просмотра материала аплодировала стоя. Некоторые члены профсоюза, работавшие на электростанциях, не могли сдержать громких восклицаний. Вспоминая этот момент, Гэрри поделился тем, что стало его основным убеждением:
КОГДА ЛЮДИ ВИДЯТ, ЧТО ИХ РАБОТА ВАЖНА, ОНИ ДОБРОВОЛЬНО ТРУДЯТСЯ С УСИЛЕННОЙ ОТДАЧЕЙ.
Результаты
Начав процесс в 2008 году, DTE Energy продолжала наращивать обороты. Стоимость ее акций практически утроилась. Показатели вовлеченности персонала переместились в верхние строчки гэллаповских рейтингов. Компания дважды завоевала звание лучшего работодателя, став первой в истории энергетической компанией, достигшей такого результата. Гэрри отметил, что премию получали многие организации, но среди них не было компаний сферы ЖКХ с большим числом работников, являвшихся членами профсоюза.
Важные уроки
Мы можем многому научиться у Альберто и Гэрри. Из их рассказов можно почерпнуть важные уроки, касающиеся достижения целей. Вот четыре из них.
Урок 1. Ответственность за поставленную цель
У генерального директора USAA (Джо Роблес, член совета директоров DTE Energy) была превосходная компания, и он не сомневался в том, что в первую очередь на нем лежит ответственность за объединение сотрудников ради достижения единой цели.
Я убежден, что в этом состоит наипервейшая задача любого руководителя, менеджера и генерального директора. На основании своего опыта могу сказать: немногие в это верят и поступают именно так. Будучи успешными молодыми менеджерами (и позже, став генеральными директорами), Альберто и Гэрри в это не верили. Альберто и вовсе высмеивал подобные идеи.
Люди на всех уровнях говорят мне, до какой степени они загружены «проблемами». Им не до замыслов, у них просто нет на это времени. Я верю, что это реальные проблемы, но я убежден также, что ссылки на цейтнот – всего лишь отговорка, причем отговорка с достаточными реальными основаниями, что делает ее весьма удобной для отказа от необходимости учиться действовать по-новому.
Однажды я провел целый день с только что назначенными «трехзвездными» генералами американской армии. Работал я с ними по просьбе командования. Дело в том, что ориентация на успех, приведшая человека к этому званию, вовсе не означает, что он будет столь же успешен и на уровне «трех звезд». Все генералы с этим согласились. Как и с тем, что им нужно теперь действовать исходя из длительных, стратегических перспектив. От них требовалась точная формулировка целей и замыслов и эффективная коммуникация. Но они существовали в парадигме непрерывного «тушения пожаров» и не видели иного способа деятельности. В этом смысле эти генералы были такими же, как и мы все. Как Альберто и Гэрри до того момента, когда они открыли для себя позитивную ментальную карту.