. За неделю до состязания он собрал информацию о каждом участнике. Затем, не имея никакой информации о том, что они на самом деле будут презентовать, предсказал, кто выиграет. Его прогноз оправдался на 87 процентов!
Пентлэнд добился столь высокого уровня точности своих предсказаний, оценив то, как испытуемые руководители посылают социальные сигналы. Социальные сигналы – это тон голоса, мимика и то, как мы физически располагаем себя по отношению к другим. По словам Пентлэнда, человек посылает множество различных сигналов, но есть такой тип сигнала, который особенно важен: честные сигналы сильно меняют ситуацию. Когда люди чувствуют искренность общения, они раскрываются и теснее взаимодействуют друг с другом. Исследования показывают: если лидер искренен, аутентичен, то идущие за ним с гораздо большей вероятностью поднимутся с уровня страха перед тем, что они неспособны осуществить, к уровню сосредоточения на том, что они уже в состоянии сделать[22].
При таком подходе идущие за лидером готовы создавать «более позитивную версию самих себя». А значит, возрастает их готовность к изменениям и к тому, чтобы действовать в позитивном ключе.
Внедрить изменения
Гэрри Андерсон говорил, что, приступив к работе генеральным директором DTE Energy, он ориентировался на общепринятый стереотип настоящего лидера как человека решительного. Такой лидер должен обладать сильным эго и все знать.
И Гэрри, и Альберто убедились, что этот стандартный образ имеет ряд весьма существенных изъянов. Гэрри говорит, что когда лидер действует, опираясь на эго, то вся его энергия «блокируется». Такие лидеры, по словам Гэрри, судят обо всем, но ничего не хотят знать. Они не слушают и не слышат своих людей; те чувствуют, что их не уважают; общение становится неискренним и не происходит обмена энергии.
Гэрри признался, что в свое время он вел себя точно так же – был, что называется, «решительным экспертом». Но потом, как и Альберто, он изменил себя. Он говорит: «Теперь я уделяю время тому, чтобы быть уверенным: никто из подчиненных мне менеджеров не поступает так, как раньше поступал я. Моя задача – на учить их слушать. Принятие решений остается за ними, но сначала они должны услышать мнение своих подчиненных».
Тот, кто слушает и принимает решения, действует, опираясь на обе ментальные карты. Будучи одновременно и открытым к предложениям и решительным, он интегрирует в себе противоположности, показанные на круговой диаграмме, на схеме 1.1 «Структура внутренней напряженности в организациях». Гэрри из DTE, освоивший оба языка управления, учит своих подчиненных быть двуязычными, делясь с ними, в процессе, своей восприимчивостью. Так они становятся держателями новой корпоративной культуры организации.