Напротив, ваша сотрудница Дженни может казаться слишком чувствительной. Поскольку ваша обратная связь предполагает улучшение отношений с ней, помните о Дженни, готовясь ответить на ее вопрос. Используйте такие смягчающие фразы, как «я думаю», или «я полагаю», или «в данной ситуации», – это поможет ей легче перенести ваши критические замечания. Вместо того чтобы сказать «Твой отчет ужасен», скажите: «Мне кажется, что некоторые разделы твоего отчета требуют переработки. Могу ли я обсудить с тобой некоторые идеи относительно их улучшения?» В данном случае вы не приказываете ей, что делать, а даете советы о том, как сделать отчет еще лучше.
В конце разговора спросите собеседника о его (или ее) чувствах и поблагодарите за готовность поразмышлять вместе с вами над вашими предложениями.
15. Совместите ваши намерения с вашими действиями
Представьте, что вы сидите на общем собрании и следующий пункт в повестке дня связан с важной проблемой: компания хронически не успевает уложиться в отведенные сроки. В какой-то момент после начала обсуждения складывается ощущение, что проблема во многом связана с поведением одной из ваших сотрудниц по имени Анна. В комнате устанавливается ощутимое напряжение. Искренне пытаясь снизить градус дискуссии, вы говорите: «Похоже, что твои длинные обеденные перерывы, Анна, сделали свое дело!»
Вы ожидаете, что участники собрания засмеются вместе с вами, однако в комнате царит гробовая тишина. Вы не понимаете, что происходит, а после собрания подходите к Анне и говорите: «Но я ведь просто пошутил». Она же проходит мимо вас, не проронив ни слова. Эта ситуация представляет собой типичный пример добрых намерений, приведших к катастрофическому результату. И в данной ситуации уже поздно что-то исправлять.
Представьте себе менеджера, ориентированного на достижение результатов, который имеет добрые намерения, направленные на то, чтобы результата достигали и его подчиненные. Он настолько сконцентрирован на успехе, что все чаще оказывается заваленным работой. Все чаще он сам делает всю работу или заставляет подчиненных следовать своим приказам. В результате у него не остается времени на то, чтобы управлять распределением работ между подчиненными и контролем. Подчиненные воспринимают его как упертого микроменеджера, не готового делиться своим знанием. Он же, в свою очередь, намеревался сделать так, чтобы его команда смогла многому от него научиться и достичь успеха. И снова мы наблюдаем ту же самую проблему: добрые намерения приводят к противоположному эффекту. Отношения ухудшаются, а менеджер никак не может понять, почему его поведение так возмущает подчиненных.