Капитан поднимается на мостик, только-только собрался сверить курс, оживает переговорная труба. Это стюард из ресторана. Говорит: «Капитан, не успеваю обслуживать пассажиров, их слишком много». Капитан спускается в ресторан, надевает белую куртку и помогает стюарду, и все пассажиры обслужены. Только корабль очень сильно отклонился от курса.
Капитан поднимается на мостик, только собрался сверить курс, оживает переговорная труба. Это палубный матрос. Говорит: «Капитан, не успеваю вымыть палубу, слишком большая». Капитан спускается на палубу, берет швабру, ведро и помогает вымыть палубу. И палуба чистая, только корабль плывет черт знает куда.
И так капитану все это надоело, что однажды он внес изменения в конструкцию трубы. И теперь никто не мог к нему обращаться, только он мог обращаться ко всем. И он обнаружил удивительную вещь. Он понял, что как только ставишь задачу, указываешь сроки и строго требуешь ее выполнения, то все справляются со своими обязанностями. А у него остается время выполнять свои обязанности, обязанности капитана, сверять курс, следить, чтобы корабль не сбился с него. И еще он обнаружил, что члены команды стали его больше уважать. Потому что они наконец-то поняли, что у них действительно есть капитан, который обеспечивает безопасность, который приведет корабль в гавань.
Ресурс эмоционального интеллекта в этом случае становится тем самым горючим, которого так не хватало. Управление бизнесом станет более простым и приятным, владелец бизнеса с удивлением обнаружит, что его дело теперь приносит не только деньги, но и драйв, удовольствие!
Вторым потребителем ресурса эмоционального интеллекта станут внутрикорпоративные коммуникации. Уже сейчас такие термины, как «управление гордостью» или «управление по гордости», стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. На эмоции сотрудников придется обращать все больше внимания, потому что у довольного работника уровень мотивации возрастает до 86 %. В менее «ответственных» компаниях, где персонал – «винтик в общей схеме», этот процент составляет лишь 37 %.
В третьем тысячелетии компании всерьез озадачились умением внушать гордость своим сотрудникам. Делается это в разных организациях по-разному. В Microsoft сотрудников приучают гордиться тем, что их продукцией пользуется весь мир и даже бабушки сотрудников, в Marriott – успехами в удовлетворении потребностей клиентов. Простое правило «Деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает бесперебойно.
Гордость за компанию, как оказалась, связана еще и с тем, что делает конкретная компания для своего региона, территории или страны. Сотрудники социально ответственных компаний вдвое чаще (82 %) считают свою компанию очень конкурентоспособной, чем их коллеги из менее «ответственных» организаций. Наша коллега, современная и прагматичная бизнесвумен, сотрудник центрального офиса «Газпроммедиа», с особым чувством вспоминала программу сбора новогодних подарков для детей подшефного детского дома: «Мы съездили в детский дом и расспросили детей, что бы они хотели получить от Деда Мороза на Новый год. Потом этот список вывесили на внутреннем сайте компании. Напротив каждого имени ребенка и подарка, который он хотел получить, оставили свободные графы. В эти графы любой из сотрудников мог вписать свое имя и таким образом принять на себя обязательство подарить маленькому одинокому человечку новогоднее чудо. Буквально через несколько часов свободных граф уже не осталось. Я была растрогана, испытала особое, очень сильное чувство гордости за своих коллег и всю нашу компанию».