. В годы войны объем продаж ее продукции за счет военных заказов рос сумасшедшими темпами: с $342 млн в 1939 г. до $1,37 млрд в 1943 г. Но руководству компании было понятно: вместе с долгожданным миром пришло и сокращение объемов поставок. Как остаться успешными, на что делать ставку? Президент корпорации General Electric Э. У. Раис тогда предположил, что ставку можно сделать на турбинные двигатели. Подписывая полуторамиллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, он столкнулся с возражениями инженеров и специалистов, но настоял на своем. В контракт был вписан пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десятка лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок.
General Electric , а вслед за ней и другие мировые гиганты стали вкладывать серьезные средства в изучение рынка, его трендов, внимательно изучать запросы потребителя.
3. Управление на основе предвидения изменений: когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.
Именно такой стиль управления исповедует сеть супермаркетов Auchan. Основным успехом магазины Auchan обязаны своевременному внедрению новых форматов торговли, использованию мерчандайзинга и активному вовлечению наемных работников в процесс управления. С 1977 г. компания премирует лучших из лучших работников не деньгами, а акциями компании. Сейчас почти 17 % акций Auchan принадлежат ее бывшим и нынешним работникам. На сегодняшний день сеть супермаркетов Auchan имеет более 1000 магазинов с годовым оборотом в €33 млрд.
Эти меры позволили сети Auchan стать одним из лидеров ритейла. Но даже этого уже мало, чтобы удержаться на лидирующих позициях.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Яркий пример для четвертого типа управления из бизнес-практики найти сложно, поскольку успех в бизнесе в современных условиях теперь связан с «неосязаемыми активами»: руководством людьми, умением нестандартно мыслить и действовать, быть непохожим на других и ярким. А к пониманию такого стиля управления большинство из российского бизнес-сообщества еще не готово даже на теоретическом уровне.
Топ-менеджеры в Японии и США гораздо активнее практикуют управление на основе гибких экстренных решений [74] . В России интерес к нему пока проявляют только новаторы, которых не больше 2,5 % от общего числа руководителей [75] . Но это именно та система, которая, по словам президента IBM Ф. Кери, «ориентирована на рынок завтрашнего дня». И добавим: это первая система, которая понимает, учитывает, измеряет и активно использует ресурс человеческих эмоций.