Но таких примеров – признаемся честно – у нас пока немного. Узок круг тех российских руководителей, которые знают о гендерной разнице, осведомлены о гендерном ресурсе и достаточно продвинуты, чтобы использовать его преимущества. Исправит ли ситуацию введение гендерных квот в России? Возможно, но не очень скоро. Принудительная попытка использовать андрогинный потенциал в управленческой среде на первых порах обернется приходом «своих» дочерей, жен, подруг в управленческие структуры. А поскольку уровень их компетенции и подготовки очень скромен, такой приход женщин во власть только укрепит позиции гендерных шовинистов.
И вот здесь достойным ответом на вызов ситуации и выступает эмоциональный интеллект, развитие которого одинаково полезно и для М, и для Ж. От природы женщина получила некоторую фору. Но, начав с худших условий, мужчины способны развить (и реально развивают!) свой эмоциональный интеллект, а заодно выходят на лучшие позиции в деловых и личных отношениях.
7.5. Очевидное и вероятное
Теперь, когда позади несколько исследовательских проектов, несколько выпусков программы развития эмоционального интеллекта, мы можем твердо заявить: это работает одинаково успешно для всех. Мужчины-руководители, развивающие свой эмоциональный интеллект, открывают для себя неожиданные истины. Бизнесвумен начинают правильно понимать и рационально использовать свой эмоциональный ресурс.
Е. Шароварин, председатель совета директоров строительной компании: «Если человека нагнуть, загнобить и прижать к стенке, вашим партнером он уже не станет. Он затаит злобу. А надо ли вам это? Работая вместе, партнеры создают друг для друга некие поля возможностей и пасутся на них».
З. Непраксина, юрист, слушатель программы по развитию эмоционального интеллекта: «Сотрудница бухгалтерии нашей компании не вышла два дня на работу и не предупредила об этом главного бухгалтера, но предупредила заместителя директора. На просьбу главного бухгалтера дать письменное объяснение отсутствия на работе не отреагировала. Увольнять ее никто не собирался, но необходимо было сообщить ей о снижении ее зарплаты (это не было связано с ее непоявлением на работе). Главный бухгалтер очень нервничала перед этим разговором, понимая, что может произойти конфликт. Сначала мне нужно было успокоить главного бухгалтера, поэтому я применила одну из методик и построила разговор через “Я-высказывание” и вопрос: “Что бы вы сделали, если бы были на моем месте?” В результате сложный для всех разговор прошел успешно. Мы смогли прийти к пониманию, сотрудница написала объяснительную, согласилась с понижением зарплаты, и конфликта не возникло».