Но есть и другая причина, по которой разумные руководители хотят, чтобы все понимали метод инноватора, – он создает идеи. Почти все исследования показывают: широкий поиск – лучший способ открыть новые, стóящие развития идеи.
Формировать глубокую компетенцию
Достижение широкого понимания необходимо, но не достаточно. Важно еще выстроить глубокую компетенцию внутри компании. Мы видели, как это эффективно делают двумя способами.
Первый – создать лабораторию или группу оперативного реагирования, которая применяет метод инноватора к новым идеям. В дополнение к соответствующим инженерным и техническим экспертам в лаборатории задействованы эксперты в дизайн-мышлении и экономичном экспериментировании. Например, AT&T, не замеченная в инновациях в последние 20 лет, недавно создала пять лабораторий (в AT&T их называют «плавильнями»), в каждой – 40–50 межотраслевых экспертов. Их задача – проверка новых инсайтов, родившихся внутри и вне AT&T. Плавильни дали пристанище экспертам маркетинга из бизнес-структур, телекоммуникационных технологий и дизайн-мышления. Более того, AT&T пригласила стартапы и успешные компании из различных отраслей участвовать в быстром развитии новых технологий и их экспериментировании. Каждая новая идея проходила через 12-недельный проект, где команда применяла к ней описанные в книге инструменты для производства виртуальных или физических прототипов.
Откуда приходят идеи? Команда главных лидеров AT&T отбирает идеи из трех источников:
– внутренний ресурс, называемый Инновационная программа (The Innovation Program, или TIP), где размещаются идеи и идет голосование;
– программа «быстрой подачи», где отдельные люди и компании (большинство – не входящие в AT&T поставщики, стартапы) делают 10-минутные представления тем, кто в AT&T принимает решения;
– бизнес-подразделения под руководством маркетинг-директоров, полностью занятых в плавильнях и выполняющих задачи по сбору новых идей в своих подразделениях.
AT&T занимается этим менее пяти лет, однако записывает на счет плавилен развитие идей, которые продвинули компанию от инновационной премии в минус 13 % в середине 2000-х годов до сегодняшних почти 10 %. «Плавильни подтвердили свою ценность, и сейчас мы используем глагол «плавить», – говорит Джон Донован (John Donovan), старший исполнительный вице-президент AT&T по технологиям и эксплуатации сетей. – Мы убедились, что продвигаемся от прототипа к продукту в три раза быстрее»{52}. И другие компании создали похожие лаборатории, поручая им повышение инновационных результатов. Среди них – отели Hyatt, Hallmark и менее известные компании, такие, как Banco Davivienda – ведущий банк в Латинской Америке.