Со стороны может показаться, что производство микросхем памяти и микропроцессоров — это одно и то же. Однако навыки и подходы, которые требовались в этих областях, кардинально различались. Представьте, что Caterpillar решил отказаться от выпуска тракторов и начал делать спорткары: ему пришлось бы полностью переоснастить производство и переосмыслить деятельность компании. Так и Гроуву пришлось изменить Intel: решить, кого оставить, кого переучить, кого уволить, не говоря уже о том, какие сборочные линии переоборудовать, а какие закрыть. Все это ему пришлось сделать в течение одного 1986 года (кстати, Intel тогда впервые с 1970 года понесла материальные убытки). Это было преобразующее лидерство в чистом виде.
Ответ Intel на натиск японцев служит примером выдающегося делового подхода Гроува, его способности справляться с неудачами. Не раз и не два Intel сталкивалась с угрозой своему существованию, и каждый раз выходила из этой ситуации победителем. Гроув вел Intel через бурные воды гиперконкурентной среды, где успех определяли скорость и риск, где опытные ученые и технологи прыгали в лодку конкурентов, прихватив с собой коммерческие тайны, и где единственным ориентиром служил сумасшедший принцип закона Мура.
Способность Гроува к волевым переменам стала притчей во языцех. По словам Майкла Мэлоуна, Гроув был наделен сильным инстинктом выживания. Он мог вывести Intel и самого себя из самого трудного положения, извлечь необходимые уроки и стать победителем. «В течение более чем тридцати лет, — пишет Мэлоун, — каждый раз, когда Intel падала (иногда по вине самого Эндрю), он, благодаря своей силе воли, ставил компанию на ноги и показывал, куда ей двигаться дальше»[403].
Компания, предвидящая будущее
Спустя годы Гроув опишет процесс перехода от полупроводников к микропроцессорам в своей книге «Выживают только параноики»[404] и подвергнет переоценке способы выхода компании из кризиса. Впоследствии его стратегию переймут многие другие крупные компании. Гроув выделил понятие «стратегически переломного момента» — периода, когда внешние силы давят настолько, что возникает необходимость в коренных изменениях как внутри компании, так и во всей отрасли. Он говорил о том, что подобное произошло в банковской сфере, когда банкоматы пришли на смену операционистам, и в розничной торговле, когда Wallmart разорил множество небольших семейных магазинчиков. Об экспансии японцев на американский рынок он писал: «Вы плывете под парусами и не замечаете, что ветер уже переменился, до тех пор, пока вдруг ваше судно не опрокидывается. И то, что раньше работало, вдруг работать перестает»