. Гроув отмечал, что в сравнении с обычными внутренними переменами стратегически переломный момент наступает настолько стремительно и несет с собой столько угроз, что в его потоке гибнут даже опытные пловцы
[406].
В своей книге Гроув признался, что он не заметил наступления японских конкурентов, и призвал других внимательно, если не параноидально, отслеживать неизбежные переломные моменты, чтобы начать действовать на опережение или хотя бы иметь возможность быстро на них отреагировать. Он объяснил, как распознать первые признаки грядущих перемен, в частности при помощи сотрудников, работающих на передовой рынка: продавцов и руководителей среднего звена. Он рассказал, как понять, что происходит в голове у клиента — на поле боя, — и что с этим делать, как создать организационную структуру, которая позволит быстро передавать информацию с поля боя руководителям, чтобы те мобилизовывали компанию в рамках выбранного плана атаки. У компании должны быть длинные щупальца, чтобы исследовать рынок со всех сторон и создавать многочисленные точки соприкосновения с потребителями. Однако несмотря на отсутствие в таком взаимодействии системы, компания должна быть очень дисциплинированной. «Позвольте хаосу быть, — советовал Гроув, — а затем обуздайте его»[407].
Понятие стратегически переломного момента по Гроуву — наиболее важный вклад в теорию управления в непредсказуемой среде. Оно объясняет, как ориентироваться в ситуации кардинальной дестабилизации. В стратегически переломный момент нужно быть готовым отказаться от всех своих убеждений и начать с нуля, научиться принимать информацию из разных источников, быть внимательным к искренним советам, даже если они противоречат тому, что вы хотели услышать. Сегодня лучшие лидеры во всех отраслях прекрасно осознают, насколько важно уметь предвидеть внезапную смену экономических и политических ветров, и многому они научились именно у Гроува.
В 1986 году Гроув увидел, что Intel стоит на пороге революционного переломного момента: занималась заря эпохи персональных компьютеров. Продажи ПК стремительно набирали обороты, и Гроув предложил IBM новый процессор Intel 386, состоявший из 275 000 взаимосвязанных транзисторов. Предложение Гроува заинтересовало IBM, но компания настаивала на том, чтобы Intel предоставил второго поставщика на случай сбоя в поставках (в то время это было стандартным требованием в отрасли).
Гроув, ревностно оберегавший секреты компании, ответил, что Intel не станет привлекать еще одну компанию, но, чтобы развеять опасения IBM, может предложить производить процессоры на нескольких своих заводах, обеспечив таким образом надежность поставок. IBM оставила это предложение без ответа, и для Intel наступил новый стратегически переломный момент. Гроув начал продавать микропроцессоры Intel 386 молодым конкурентам IBM — Dell, Zenith и Tandy. Спустя несколько месяцев IBM наконец согласилась купить 386-й, но было уже поздно: в компьютерной войне IBM утратила свои позиции, в то время как Intel стал практически единственным поставщиком микропроцессоров в отрасли (и вновь за исключением Apple, остававшегося с Motorola).