Практика малых дел. Каждый человек может что-то изменить (Санборн) - страница 35

Когда вы исчерпали все альтернативы найти фреда в родных корпоративных стенах, вам следует знать, как определить потенциального фреда на собеседовании. Для этого задайтесь следующими вопросами:

• Кто является вашим героем? Почему?

• Почему кто-то должен делать больше, чем необходимо?

• Какие три вещи, по вашему мнению, больше всего порадовали бы покупателей/клиентов/потребителей?

• Какое самое потрясающее событие произошло с вами в роли покупателя?

• Что такое обслуживание?

А вот несколько вопросов о личности фреда:

• Что мне больше всего запомнилось в этом человеке?

• Какая самая необычная вещь, которую он совершил в жизни?

• Насколько сильно будет заметно отсутствие этого человека, если он уволится с занимаемой должности?

Как вы считаете, что лучше: обычная команда под руководством фреда или команда фредов под руководством обычного человека?

Согласен, вопрос сложный! Мой ответ – ни то ни другое. Мне нужна команда фредов под руководством фреда. Только если руководитель и его подчиненные разделяют одни и те же ценности и убеждения, компании удастся по-настоящему максимизировать потенциал фактора Фреда.

На современном рынке присутствует масса фредов. Сложность в том, чтобы их найти. Необходимо определить их, привлечь и нанять. Эти три задачи требуют немного разных стратегий, но каждая дополняет остальные. Со временем вы создадите свою команду мечты – компанию фредов.

Доктор Майкл ЛеБеф в своей глубокой книге The Greatest Management Principle in the World («Самый великий принцип менеджмента в мире») весьма точно резюмирует, что мы не получаем того поведения, которое просим или требуем. Мы получаем действия, которые мы поощряем.

ЛеБеф подробно объясняет, что очень важно поощрять правильное поведение при помощи хорошей награды.

Далее приведено несколько примеров того, как это работает.

Этой поучительной и трогательной историей со мной поделился Джим Кэткарт, автор книги The Acorn Principle («Принцип желудя») и руководитель Института Кэткарта, занимающегося мотивационным тренингом.

«Несколько лет назад, оказавшись в аэропорту Атланты, я отправился перекусить в зону ресторанного дворика. Но тысячи других путешествующих тоже хотели позавтракать, поэтому абсолютно все столики не только были заняты, но возле каждого стоял в ожидании кто-нибудь, готовый моментально занять место, как только оно освободится.