Компания, реплицирующая свое собственное предприятие, имеет неограниченный доступ к информации. В случаях с такими сложными системами, как производство микросхем, большинство их компонентов, например оборудование или температуру в сборочном цехе, можно кодифицировать и тиражировать. Однако ситуация меняется, когда речь идет о бизнес-модели другой фирмы, которую имитаторы наблюдают со стороны, получая доступ лишь к ее видимым элементам. Расшифровка запутанной сети отношений между различными элементами, составляющими сложную систему, может оказаться для имитаторов непростой задачей. Но какой бы сложной ни казалась имитация систем и моделей, она часто завершается успехом, хотя, конечно, в каких-то случаях возможны провалы и неудачи.
Практические примеры, приведенные в этой главе, иллюстрируют основные разновидности имитации и ее результаты, как успешные, как и неудачные. Кроме того, они демонстрируют проблемы процесса имитации. Как показано в главе 5, компании чаще всего выбирают в качестве моделей лидеров рынка: крупных, престижных и успешных на вид. Тех, кто не является лидером в своей отрасли или сегменте, копируют реже. В качестве основных примеров приводятся компании Southwest Airlines, Wal-Mart и Apple, хотя в этой и других главах есть и иные примеры.
Ниже мы расскажем, как различные компании пытались скопировать фирмы-образцы, какие допущения они делали (или не делали) и какими оказались результаты их усилий. Нас будет интересовать вопрос, смогли ли имитаторы выявить и, что еще важнее, понять, что скрывалось за фасадом успешной модели, в том числе внешние обстоятельства, способствовавшие ее успеху. Кроме того, мы покажем, насколько имитаторам удалось реализовать намеченные планы.
Авиакомпания Southwest Airlines начала работу в 1971 г., с рейсов между Далласом, штат Техас (здесь находилась ее штаб-квартира), Хьюстоном и Сан-Антонио на трех самолетах Boeing 737. Она стала первой успешной низкозатратной авиакомпанией и кардинально изменила отрасль авиаперевозок: дискаунтеры, до этого игравшие незначительную роль на рынке США, завоевали его треть. Бизнес-модель Southwest кажется довольно простой:
• полеты на короткие расстояния и от пункта до пункта, без стыковок через транзитные узлы (хабы), что упрощало структуру маршрутов и снимало проблему трансфера багажа;
• использование одного типа самолетов, что обеспечивало экономию расходов на закупку и обслуживание оборудования, подбор персонала и обучение летных экипажей и в то же время повышало гибкость управления парком самолетов (Southwest даже стандартизировала оборудование в кабинах различных моделей Boeing 737);