Дифференциация от Southwest
Другая группа имитаторов Southwest, представленная компанией JetBlue, старалась сохранить основные составляющие модели, дифференцируясь по какому-либо стратегически значимому элементу. Основатель JetBlue Дэвид Нелеман работал в Southwest после того, как она купила созданную им компанию Morris Air. Он сетовал, что Southwest неохотно совершенствовала свою формулу. Нелеман выбрал в качестве дифференцирующего фактора услуги и предложил клиентам что-то вроде премиум-сервиса среди дискаунтеров. В то время как все низкобюджетные авиакомпании обеспечивали безопасность и пунктуальность без дополнительных услуг, JetBlue предоставляла часть услуг класса премиум, с указанными местами, кожаными креслами и персональными телевизионными экранами. JetBlue сделала сервис основой результативности и традиционно имеет самые низкие показатели по жалобам пассажиров. Для работы в ней были приглашены ветераны Southwest, включая финансового директора и руководителя службы персонала. Но все же JetBlue сохранила модель Southwest с маршрутами от пункта до пункта, однотипными самолетами (позднее к ним был добавлен региональный реактивный самолет) и упрощенной структурой тарифов.
Эти меры позволили JetBlue снизить затраты подобно Southwest. Например, в 2006 г. себестоимость перевозки одного пассажира на милю (CASM) у JetBlue составила $8,27 против $9,79 у Southwest. В то же время JetBlue привлекала клиентов более широким набором услуг. Другой причиной успеха JetBlue было быстрое продвижение в регионы, не охваченные сетью Southwest, и создание хаба в нью-йоркском аэропорту им. Джона Кеннеди, позволившее делать стыковки с международными рейсами, не неся затрат, связанных с обеспечением транзитного сообщения.
«Перевозчик внутри перевозчика»
Некоторые имитаторы попытались не потерять существующий бизнес, добавляя копируемую модель в виде отдельного предприятия. Они рассчитывали на получение выгод от новой модели и сохранение уже вложенных инвестиций и инфраструктуры, на освоение новых рынков и привлечение новых клиентов в дополнение к существующим, а также на возможность выстроить отношения в таких негибких областях, как трудовые соглашения и корпоративная культура. Идея очень привлекательная, поскольку позволяет убить сразу двух зайцев и не заниматься проблемой соответствия.
Однако ниже мы покажем, насколько иллюзорны были эти надежды. Проблема соответствия не снимается, она лишь сдвигается и во многих аспектах даже усиливается, поскольку имитатор получает две конкурирующие системы, которые нельзя ни объединить, ни полностью обособить. В итоге имитация становится непоследовательной, что приводит к наихудшим, а вовсе не наилучшим результатам.