. В результате потенциальные импортеры могли без стеснения искать цели для имитации среди неконкурирующих компаний и с выгодой использовать бóльшую открытость, характерную для таких случаев.
Наконец, при импорте за пределы национальных или отраслевых границ очень важны знания особенностей внешней среды двух стран (или отраслей) и умение контекстуализировать и решать проблему соответствия. Даже опытные транснациональные корпорации редко добиваются успеха за пределами своей страны, поэтому имитаторам стоит развивать способности ведения международного бизнеса или искать зарубежных партнеров. В любом случае необходимо детальное сравнение условий внешней среды.
Пример Southwest показывает, что импорт является привлекательной имитационной стратегией, зачастую имеющей наивысшую доходность, скорректированную на риск. Однако следует помнить, что для импортера проблема соответствия является более серьезным препятствием, чем для быстрого первого или позднего последователя. Не следует рассчитывать на «случайное совпадение», когда условия бизнеса оказываются сходными, но не анализируются на предмет наличия соответствий и разработки мер по их обеспечению.
Вопрос о том, как проводить имитацию, связан с моделью, процессом и последовательностью действий, посредством которых компания идентифицирует цель имитации и проводит ее анализ, адаптацию и реализацию. В дополнение к процессу, рассмотренному в главе 5, фирмам необходимо решить, какой будет копия, примерной или точной. Это особенно важно для бизнес-моделей. Кроме того, нужно понять, кто займется сбором информации о модели и какие источники при этом использовать, а также определить условия сохранения конфиденциальности, чтобы избежать высоких барьеров со стороны первопроходца и предотвратить быстрое продвижение или узурпацию дифференцирующих факторов со стороны потенциальных имитаторов.
Для копирования бизнес-модели необходимо создать структуру, поддерживающую этот процесс. К примеру, выше было показано, что попытки включить копируемую модель в существующую систему оказались неудачными, кроме случаев, когда создавались выделенные подразделения с обособлением не только территории, но и активов с обязательствами. Стратегические выгоды интеграции привлекательны, но обычно не могут компенсировать сложность управления двумя разными бизнес-моделями на одной платформе. К примеру, компания Pfizer пытается сделать это с подразделениями дженериков и инновационных продуктов для получения синергии «глобального производства и маркетинговой инфраструктуры». Более эффективным представляются подход компании Novartis, обособляющей бизнес дженериков, и план компании Merck по созданию дивизиона «биопредприятий» для производства дженериков биотехнологических лекарственных препаратов, так называемых биопрепаратов-последователей. При этом Merck старается избежать проблем с нарушением прав интеллектуальной собственности, создавая версии лекарств, существенно отличающиеся от существующих