Конец менеджерам, и да здравствует менеджмент!
ConsenSys действует в соответствии с планом, который разрабатывают, модифицируют, выбирают голосованием и принимают все сотрудники («участники»). Джо Лубин описывает его структуру как «ось», а не иерархию, а каждый из проектов — как «спицу колеса», в которой капитал принадлежит основным исполнителям.
По большей части участники ConsenSys сами выбирают, чем хотят заниматься — никто не спускает им сверху разнарядку. Лубин говорит: «Мы стараемся как можно больше делать совместно, включая совместное использование программных компонентов. Мы формируем небольшие гибкие команды, но они сотрудничают между собой. У нас очень много непосредственной, открытой и насыщенной коммуникации». Участники выбирают, работать ли им над двумя или пятью проектами. Если кто-то видит задачу, которую нужно выполнить, он подключается к работе и продвигает ее в нужном направлении в соответствии со своей ролью. «Мы много обсуждаем вещи, так что все в курсе, что надо продвинуть вперед», — говорит он. Но эти детали могут меняться и меняются постоянно. «Гибкость предполагает и динамичность приоритетов».
Лубин — не босс компании. Его главная роль — советник: «Во многих случаях отдельные сотрудники спрашивают меня и других, чем стоит заняться», — отмечает он. Посредством Slack[178] и GitHub[179] он предлагает направления для дальнейшей работы «над созданием всех сервисов и платформ, которые мы хотим построить, и тех, которые мы хотим построить, сами того еще не зная».
Принадлежность компании ее участникам открыто поощряет такое поведение. Каждый напрямую или опосредованно владеет частью каждого проекта: платформа Ethereum выпускает токены, которые участники могут обменять на ether'bi и затем перевести в любую другую валюту. «Наша задача — уравновесить независимость и взаимозависимость, — говорит Лубин. — Мы себя видим как коллектив тесно сотрудничающих уполномоченных лиц — каждый из нас в некотором роде предприниматель. В какой-то момент возникает серьезная необходимость решить ту или иную задачу, и если никто не вызвался, мы нанимаем человека специально для этой цели или же стимулируем поиск решения внутри компании». Однако в целом «каждый — самоуправляющийся взрослый человек. Я уже упоминал, что мы очень много общаемся? Так вот, потом каждый принимает свои решения».
Ключевые слова здесь — «гибкость», «открытость» и «консенсус»: определить задачи, распределить нагрузку между людьми, способными и готовыми их выполнять, пр ийти к согласию относительно их ролей, обязанностей и вознаграждения, а затем зафиксировать эти права в виде «явных, подробных, недвусмысленных, самоосуществляющихся соглашений, которые склеивают вместе все деловые аспекты наших взаимоотношений», — говорит Лубин. Одни соглашения предполагают плату за результаты деятельности, другие — фиксированную годовую зарплату в еther'ах, третьи больше похожи на подряды — в них вознаграждение предлагается за конкретные задания, такие, как написание строки кода. Если код проходит проверку, вознаграждение автоматически перечисляется исполнителю. «Все можно внести на поверхность, так что все в достаточной мере прозрачно. Система мотивации открытая и детализированная. Это оставляет нам свободу для общения, творческого подхода и адаптации на основе этих ожиданий».