Очередным рабочим утром Джефф Уилки, Дуг Херрингтон, Стивен Шу (вице-президент Amazon по международному маркетингу и бывший топ-менеджер Time Inc.) и несколько других сотрудников компании собрались в конференц-зале. Наконец тревожное ожидание было прервано энергичным появлением Безоса. Он начал совещание своим обычным «Всем привет», за которым последовало: «Итак, Стив Шу рассылает клиентам электронные сообщения с рекламой интимной смазки».
Безос не стал даже садиться на свое место и принялся сверлить Шу взглядом. Он явно был в ярости. «Я хочу, чтобы вы закрыли этот рекламный канал, – сказал он. – Мы сможем обеспечить продажи на 100 млрд долл. и без отправки этих долбаных электронных сообщений».
В ходе последовавшего обсуждения Уилки и его коллеги утверждали, что лубриканты продаются в продуктовых магазинах и в аптеках, не вызывая при этом смущения у посетителей. Они также отметили, что значительный объем продаж Amazon генерируется за счет рассылки подобных электронных сообщений. Но Безоса это не впечатлило; потеря выручки не являлась для него приемлемым аргументом, когда речь шла об угрозе потери доверия клиентов. И в ходе данного конфликта он продемонстрировал это еще раз. Он был готов уничтожить прибыльную составляющую своего бизнеса, лишь бы не подвергать опасности взаимоотношения Amazon со своими клиентами. «Кто из находящихся в зале должен подняться и закрыть канал?» – рявкнул он.
В конце концов собравшимся удалось прийти к компромиссному решению. Маркетинговые рассылки для определенных товарных категорий, таких как медицинские изделия и предметы личной гигиены, были полностью прекращены. Кроме того, компания решила внедрить централизованную систему фильтрации, благодаря которой менеджеры товарных категорий больше не могли самостоятельно руководить рассылкой рекламы продуктов, способных вызвать неоднозначное восприятие. Таким образом, электронный маркетинг все же отвоевал себе право на жизнь.
Эта история высветила одно из противоречий внутрикорпоративной жизни Amazon. Времена, когда сотрудники могли по своему усмотрению производить какие-то изменения на сайте, давно миновали; любое мало-мальски важное решение о том, например, какие опции должны быть задействованы, а какие отключены, принималось в установленном порядке. Но при этом мнение любого случайного пользователя имело огромное значение и могло существенным образом изменить политику Amazon. Безос исходил из того, что недовольство клиента указывает на наличие серьезной проблемы, и поэтому своим вопросительным знаком он инициировал эскалацию вопроса внутри компании, добиваясь его скорейшего решения.