Согласно информации из базы данных Amazon, «Джиглипаффы» были доставлены на объект, и это означало, что они либо попали на не предназначенное для них место на складе, либо оказались украдены. Несмотря на то что Рэчмелер отрядила на поиски покемонов целую команду, задача представлялась почти невыполнимой. Требовалось найти одну коробку внутри помещения площадью 74 500 кв. м. «Это было очень похоже на финальную сцену фильма „Индиана Джонс: В поисках утраченного ковчега“», – говорила Рэчмелер. Она сбегала в соседний Wal-Mart и купила там несколько биноклей, чтобы члены ее команды могли осматривать содержимое верхних полок складских стеллажей.
После трех дней кропотливых поисков, в два часа ночи, когда удрученная Рэчмелер отдыхала в отведенном ей кабинете, дверь распахнулась, и в нее ворвались приплясывающие коллеги. На секунду Рэчмелер показалось, что это сон. И тут она заметила, что женщина, возглавляющая ликующую процессию, торжественно несет над головой недостающую коробку с «Джиглипаффами».
Когда праздничный сезон 1999 г. подошел к концу, сотрудники и руководители Amazon смогли наконец сделать передышку. Продажи выросли на 95 % по сравнению с предыдущим годом, и компания привлекла 3 млн новых клиентов, в результате чего общее количество учетных записей клиентской базы превысило 20 млн. Джефф Безос был назван журналом Time человеком года – став одним из самых молодых номинантов на данное звание в истории – и произведен в «короли киберкоммерции» {9}. Это следовало расценивать как невероятно высокое признание компании Amazon и ее миссии.
Компании пришлось списать 39 млн долл. из-за непроданных игрушек. Тем не менее благодаря титаническим усилиям всего персонала не было допущено никаких заметных эксцессов, способных негативно повлиять на имидж компании. Вместе с тем конкуренты Amazon, такие как Toys «R» Us и Macy’s, которые также вышли в интернет-пространство, едва смогли пережить свой первый крупный сезон распродаж и страдали от жалоб клиентов, негативных отзывов в прессе и даже от расследований Федеральной торговой комиссии, связанных с невыполнением данных покупателям обещаний {10}.
В январе, после того как все вошло в привычную колею и многие взяли заслуженный отпуск, Amazon провела свой ежегодный праздничный карнавал. Уоррен Дженсон, новый главный директор по финансам, купил на Amazon несколько дюжин кукол Барби и нацепил их на свой свитер. Он мрачно шутил, что его маскарадный костюм символизирует товарные излишки.
Amazon как могла боролась с усиливающимся внутренним хаосом, но, несмотря на это, компания находилась гораздо ближе к краю пропасти, чем кто-либо мог предположить. Внутренний учет пребывал в беспорядочном состоянии; быстрый рост привел к неуместным закупкам и кражам, что сделало невозможным подведение итогов IV квартала. Бухгалтера Джейсона Чайлда, занимавшегося германскими операциями Amazon, отозвали в Сиэтл, чтобы тот взял на себя роль контролера и смог найти решение сложившейся проблемы. «Это был самый сумасшедший квартал в истории Amazon», – сообщил он. Компании пришлось обратиться за посторонней помощью и нанять консультанта через фирму Ernst and Young. Аудитор приехал, в течение нескольких недель внимательно, но безуспешно изучал весь этот бедлам и в итоге убыл восвояси. Лишь к концу января Чайлд и его коллеги с огромным трудом все же сумели свести баланс закончившегося квартала.