Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации (Лейхи, Киган)

Kegan R., Laskow Lahey L. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998.

Издана на русском языке: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп Бизнес, 2003.

Schön D. The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action. Basic Books, 1984.

Лонгитюдные исследования – исследования, в которых группы испытуемых изучаются на протяжении долгого времени. Это позволяет отслеживать изменение определенных психологических признаков с течением времени. Прим. науч. ред.

Высшее должностное лицо в компании, аналог генерального директора.

В оригинале – immunity to change, буквально иммунитет к изменениям, или сопротивление переменам. Сам по себе иммунитет к изменениям необязательно плох, как отмечают авторы ниже, но может приводить к неприятию перемен там, где нужны. Прим. науч. ред.

Новая Англия – регион на северо-востоке США, включающий в себя следующие штаты: Коннектикут, Мэн, Массачусетс, Нью-Гэмпшир, Род-Айленд, Вермонт. Граничит с Атлантическим океаном, Канадой и штатом Нью-Йорк. Прим. перев.

То, как они видят и чувствуют мир, подчинено этому субъекту – сенсорно-чувственному восприятию, или, как это называют в академической психологии, уровню перцепции. Они пока не могут дистанцироваться от субъективно воспринимаемых органов чувств; они и есть это перцептивное восприятие. Когда сознание развивается, на более высоком уровне оно обретает способность осознавать восприятие, принимать какую-то перспективу в его отношении, то есть смотреть на него как осознаваемый объект. Тогда воспринимаемое перестает истолковываться буквально. Прим. науч. ред.

Иными словами, сделать объектом осознания то, что раньше было исключительно нашим субъектом. Прим. науч. ред.

Пого – персонаж комикса, созданного в 1940 году Уолтером Келли. «Разумное, терпеливое, сердечное, наивное, дружелюбное существо, каким мы все сами себе кажемся». Знаменитым стало «высказывание» Пого во время войны во Вьетнаме: «Мы встретили врага, а он в нас самих». Прим. перев.

Здесь игра слов. По-английски «шахта» (mine) и «голова, ум» (mind) звучат похоже. Прим. перев.

В психотерапии переносом называется неосознаваемое перенесение чувств и переживаний из прошлого (например, сформировавшихся в детстве в отношениях с родителями) в настоящее. Когда кто-то проецирует на вас образ отца или матери (скажем, авторитарной фигуры), ваша система восприятия часто дает отклик в форме контрпереноса (вы начинаете вести себя как отец, тоже бессознательно относясь к человеку как псевдородитель, и наоборот). На динамике переноса и контрпереноса выстраивается процесс психодинамической психотерапии. Этот феномен существует не только в кабинете психотерапевта, но и в повседневной жизни, особенно в интенсивных межличностных отношениях. Мы бессознательно отыгрываем чувства и сценарии из прошлого в настоящем, изучая других людей и свою жизнь сквозь старые «фильтры восприятия». Прим. науч. ред.

Heller R. How to Delegate (Essential Managers Series). DK, 1997; Blair G. M. Starting to Manage: The Essential Skills. Chartwell-Bratt, 1993.

Типология Майерс – Бриггс – основанная на типологии Карла Юнга система, в которой выделяются четыре шкалы для определения типа личности: ориентация сознания, способ ориентировки в ситуации, основа принятия решений и способ подготовки решений. Используется, в частности, для выявления склонности и выбора профессии. Прим. ред.

Kegan R., Lahey L. How the way we talk can change the way we work: Seven languages for transformation. Jossey-Bass, 2001.

Институт Эсален – знаменитый частный институт, основанный в 1960-е годы на Западном побережье США и поддержавший волну гуманистической, экзистенциональной и трансперсональной психологии, психотерапии и систем психодуховного развития. Существует до сих пор. Прим. науч. ред.

Оберегающая, или поддерживающая, среда – концепция, развивавшаяся известным английским психологом и психотерапевтом Дональдом Винникотом. Для ребенка контакт с матерью образует первичную поддерживающую среду. Винникот ввел понятие «достаточно хорошая мать» (или «достаточно хороший родитель»), чтобы снизить невротическое давление на родителей; с его точки зрения, матери не нужно стремиться быть «безупречной», штудируя в поисках идеала пособия по уходу за малышом, а лишь «достаточно хорошо» выполнять естественные родительские функции, в «достаточной» мере удовлетворяющие потребности ребенка; родителям следует понимать, что ошибки в воспитании неизбежны. Прим. науч. ред.

Норман Роквелл (1894–1978) – американский художник и иллюстратор, популярный в США. На протяжении 40 лет он иллюстрировал обложки журнала Saturday Evening Post. Манера Роквелла отличается реалистичным взглядом на мир и симпатией к простым людям. Прим. перев.

Милгрэм С. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. М.: Альпина нон-фикшн, 2016.

Janis I. Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1982; t’Hart P. Groupthink in Government. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990.

Eigel K. Leader Effectiveness: A Constructive-Developmental View and Investigation: PhD diss., University of Georgia, 1998.

Бартон сопоставлял уровень комплексности сознания и лидерские качества у выпускников Вест-Пойнтской военной академии и обнаружил заметную положительную корреляцию (Bartone P. et al. Psychological Development and Leader Performance in West Point Cadets // AERA, Seattle, April 2001). Бенэй оценивал комплексность сознания восьми лидеров в средней руки компании, занимающейся дистрибуцией пищевых продуктов, и отметил ту же тенденцию роста по показателю «способности к трансформационному лидерству». (Benay P. Social Cognitive Development and Transformational Leadership: A Case Study: PhD diss., University of Massachusetts, 1997). Буш и Гибб изучили 64 консультантов и обнаружили, что уровень комплексности их сознания заметно коррелирует с оценками их коллег по показателю компетентности. При сравнении использовался сложный инструмент с 77 параметрами, проверенный на надежность и валидность (Bushe G. R., Gibb B. W. Predicting Organization Development Consulting Competence from the Myers-Briggs Type Indicator and Stage of Ego Development // Journal of Applied Behavioral Science. 1990. Vol. 26. Pp. 337–357.)

Branden N. The Six Pillars of Self-Esteem. New York: Bantam, 1995. Рр. 22–23.

Argyris C., Schön D. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. Р. 21.

Argyris C., Schön D. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. Р. 21.

Loevinger J., Wessler R. Measuring Ego Development. San Francisco: Jossey-Bass, 1970.

Heifetz R. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998.

Kegan R., Lahey L. The Real Reason People Won’t Change // Harvard Business Review, November 2001.

Kegan R., Lahey L. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.

Мы взяли это описание из нашей совместной книги о школьной реформе: Wagner T., Kegan R., Lahey L. et al. Change Leadership: A Practical Guide to Transforming Our Schools. San Francisco: Jossey-Bass/Wiley, 2006.

По материалам исследования докторов Питера Хэма, Дэна Маккартера, Нины О’Коннор, Эндрю Локмена. Виргинский университет, отделение семейной медицины. Презентация в Обществе преподавателей семейной медицины, Чикаго, весна 2007 года.

Конечно, тренер сказал, что сознательно выбрал подход «пряника», а не более типичного «кнута», когда люди вынуждены менять подведение под влиянием драконовских правил или негативных стимулов. Такой подход он считал неэффективным и сравнил с принуждением к отказу от курения: «Тяжелая рука может только усилить сопротивление переменам».

Источник: Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37. Pp. 723–733.

Heifetz R. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 727–729.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 730–731.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 731.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 731.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 732.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 732–733.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 732.

Bowe C. M., Lahey L., Kegan R., Armstrong E. Questioning the ‘Big Assumptions’: Recognizing Organizational Contradictions That Impede Institutional Change // Medical Education. 2003. Vol. 37, с. 733.

Хеллер в общих чертах показывает, казалось бы, прямолинейную природу делегирования: «Всё начинается с анализа: выбора задач, которые менеджер может – и должен – делегировать. Потом нужно четко определить параметры для каждой. Это поможет руководителю выбрать верного кандидата и дать ему максимально четкие инструкции. В чем бы ни состояла задача, формулировать ее нужно четко: нельзя возлагать на людей ответственность за туманные или неопределенные поручения. Важно также проверять ход выполнения – но в целях контроля и обучения, не вмешиваясь в работу. Последний этап – оценка. Как справился сотрудник? Что должны сделать оба (и он, и руководитель), чтобы повысить качество?» (Heller R. How to Delegate. New York: Dorling Kindersley, 1998. Р. 7). Джерард Блэр нашел даже более четкие слова поддержки для свежеиспеченных лидеров: «Хорошая новость: первое, что нужно, чтобы стать великолепным менеджером, – всего лишь рассудительность… Проще говоря, дела обычно идут плохо не потому что ты глуп, но потому, что ты раньше никогда об этом не задумывался… В часы досуга, в собственном кресле, ты будешь думать о проблемах, не ощущая давления, и учиться у тех, кто размышлял о проблеме до тебя. Потом, когда на работе возникнет проблема управления, у тебя будет ответ (ведь ты о похожих ситуациях уже размышлял), и ты сможешь применить свой здравый смысл» (Blair G. Starting to Manage: The Essential Skills. Piscataway, NJ: Institute of Electrical and Electronics Engineers, 1996. Рр. 1–2.)

Нам предложили присоединиться к нашему коллеге Роберту Гудмену, который давно сотрудничал с компанией по вопросам командообразования.

Опрос включал 11 вопросов, требующих развернутого ответа (сильные и слабые стороны команды, особенно в сфере общения; личный вклад в ситуацию; сильные и слабые стороны лидера группы…), и пять пунктов, которые предлагалось оценить по шкале Лайкерта (уровень доверия, способность выявить и разрешить конфликт, эффективность в принятии решений, оценка личного вклада).

Партнера руководителю мы предложили сами, остальные пары сформировались стихийно.

Каждый участник наблюдал только за тем, с кем был в хороших отношениях, потому что цель стать одной командой появилась позже.

Myers I. B. Introduction to Type: A Guide to Understanding Your Results on the Myers-Briggs Type Indicator. Mountain View, CA: CPP, 1998.

К тому же на основе индивидуальных предпочтений можно составить профиль всей команды. На общей картине предпочтений можно увидеть перекосы, которые надо выровнять. Это было нашей второстепенной задачей.

Ross R. The Ladder of Inference // Senge P., Kleiner A. et al. The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday, 1994. P. 243.

Bryk A. S., Schneider B. L. Trust in Schools: A Core Resource for Improvement. New York: Russell Sage Foundation, 2002.

Это не значит, что наши подопечные везде успевали и могли хорошо готовиться к каждому занятию. Некоторые перестановки в графике были неизбежны, но не мешали прогрессу мотивированных участников. И не всем легко удавалось найти время. Многие могли бы согласиться с высказыванием одного участника: «Сосредоточиться на занятиях бывало сложно. Непростой выдался период: начальство требует, проекты горят, никуда не денешься. Темп бешеный, иногда было сложно выполнять то, чего от нас ждали на семинарах. Тяжелый рабочий ритм».

Мы признательны нашему коллеге из Гарварда Мэту Миллеру за описание различия между подходом, ориентированным на результат, и подходом, ориентированным на обучение в процессе, для проверки твердого убеждения.

Спасибо Барбаре Рапапорт за эти предложения.