Подгоняйте варианты под вашу задачу
В одежде каждому человеку подходит свой крой и стиль; точно так же конкретные варианты соответствуют конкретным задачам. Когда сомнения и риски неизбежны (например, в инвестициях), вам нужны максимально безопасные варианты. Можно уменьшить риски путем диверсификации или хеджирования (о рисках мы поговорим подробнее в главе 8). В зависимости от задач выделяются четыре основные категории вариантов: процесс, двойная победа (win-win), сбор информации и возможность выиграть время.
Процесс. Как бы странно это ни звучало, но иногда лучший вариант — это процесс выбора, а не выбор как таковой. Представьте, что у вас две соседки по комнате: Хейди и Сюзан. Обе очень любят фигурное катание. И вот однажды вы приходите домой и обнаруживаете на автоответчике сообщение от сестры: у нее есть лишний билет на чемпионат страны по фигурному катанию. Сестра знает, что у вас планы на эту дату, поэтому предлагает билет кому-то из ваших соседок. Кому именно — решать вам. Варианты понятны: либо отдать билет Хейди, либо Сюзан. Но выбор сделать непросто. Можно кинуть монетку. Орел — на чемпионат идет Хейди, решка — билет достается Сюзан. Здесь решение представляет собой механизм выбора. Монетка — отличный вариант, ведь самостоятельный выбор непрост и может расстроить кого-то из подруг.
В случае конфликта интересов такой механизм позволяет сохранить беспристрастность и дружеские отношения. Лучшего варианта и представить нельзя!
Процессы бывают разных видов:
• выборы,
• арбитраж,
• подсчеты баллов в тестах,
• закрытые торги,
• аукцион.
Чтобы запустить процесс выбора, вы можете начать с перечисления имеющихся вариантов (записать всех кандидатов на пост председателя комиссии). Затем вам нужно определить подходящий механизм отбора наилучшего варианта (тайное или открытое голосование). В некоторых случаях, таких как арбитражные разбирательства, варианты неизвестны с самого начала и появляются в процессе.
Двойная победа. Порой выбрать наилучший вариант не проблема. Проблема в том, что выбор должен быть одобрен кем-то еще. Скажем, вы работаете в фармацевтической компании и собираетесь взять трехмесячный отпуск, чтобы воспользоваться уникальным шансом и отправиться волонтером в отдаленную африканскую больницу. Решение принимает ваш начальник, он должен одобрить вам отпуск. Но не сказать, что он сильно этого хочет. Чтобы повлиять на его решение, нужно найти варианты, которые бы удовлетворяли и его запросы, и ваши желания.
Для этого следует отступить на шаг назад и взглянуть на проблему его глазами: каковы его цели и что вы можете предложить, чтобы добиться взаимовыгодного результата. Допустим, ваш начальник запланировал разработку новых методов в оценке качества продуктов компании. Он считает, что для выполнения задания у него недостаточно аналитического опыта. А вы как раз идеально подходите. Итак, вы предлагаете начальнику сделку: вы разрабатываете и внедряете методы оценки качества в течение шести месяцев, проводите много бессонных ночей за работой, а он взамен предоставляет вам трехмесячный отпуск. Начальник согласен — вы оба в выигрыше.