.
5. Сотрудников нужно обучать. Это хорошо, потому что позволяет сохранять конкурентоспособность. Но обучение сотрудников – плохо, поскольку влечет за собой финансовые расходы, отрыв человека от производства. Знания часто не внедряются. Те, кого не послали на учебу, завидуют тому, кого отправили. И тому подобное.
Парадоксы
• Обучили одного сотрудника – знания получили все.
• Полученные знания внедряются моментально.
• Недостойные сотрудники сами не хотят ехать в командировку на обучение (за деньги предприятия).
Решение. В некоторых передовых российских фирмах придумали, что с этим делать. Во-первых, ожидаемый экономический эффект от внедрения знаний за два года должен перекрыть затраты на обучение сотрудника. А во-вторых, сотрудник после возвращения с обучения обязан:
• выступить на ежемесячной внутрифирменной конференции и поделиться полученными знаниями;
• разработать план внедрения полученных знаний в практику предприятия в следующем виде.
При этом сотрудник знает, что может поручить коллегам выполнение не более половины задач, а за оставшиеся 50 % он обязан взяться сам.
В итоге «пустые» расходы на обучение и командировки значительно сократились, на учебу ездят только те, кто понимает, каким образом надо применить полученные знания, чтобы они принесли пользу компании.
Разговор с траблшутером
Пример из личной практики консультирования № 24: наставничество
Крупный производственный концерн в краткосрочной перспективе может столкнуться с нехваткой квалифицированных кадров, рискует потерять критически важные знания. Средний возраст сотрудников некоторых подразделений – 50+. Концерн нуждается в новых молодых специалистах.
Организована программа привлечения молодежи, обеспечивающая увеличение притока молодых специалистов. В ее рамках студенты, закончившие вуз, проходят адаптацию и обучаются профессиональным навыкам на предприятиях концерна.
Однако один из самых важных факторов успешной адаптации и развития профессиональных навыков молодого специалиста – его отношения с наставником. Система наставничества в концерне существует, но работает не очень гладко. Основные проблемы таковы.
• Наставников мало. Опытные наставники реально перегружены.
• Наставник не может уделять достаточно времени молодому специалисту, перед ним стоят амбициозные производственные задачи, которые надо выполнить, чтобы получить премию по итогам года.
• В качестве стимула для наставников им были предложены дополнительные выплаты. Это со временем привело к тому, что некоторые стали заниматься наставничеством только «ради денег», не уделяли реального внимания молодому специалисту и не передавали ему знания.