Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 119
В правой части – список трех главных процессов, на которых строится любой бизнес: производство/покупка, продажа и ведение документации. Вы должны постоянно повышать продуктивность компании во всех этих областях и точно так же обеспечивать баланс их требований.
Координировать требования всех шести групп одновременно так же сложно, как жонглировать шестью тарелками. Вы хотите, чтобы все сотрудники были счастливы (репутация), но при этом желательно сохранить производственные мощности (продуктивность). Нужно постоянно улучшать процессы для получения более высоких результатов, но вы боитесь обидеть какую-нибудь из групп сотрудников. Для поддержания баланса между этими двумя областями бизнеса, особенно при масштабировании продуктивности и репутации, потребуются налаженная обратная связь и критерии измерения и контроля. Только с их помощью вы сможете жонглировать всеми тарелками одновременно, не роняя ни одной.
Чтобы заполнить эту часть ОСП, выберите один или два KPI, которые легко отслеживать каждую неделю, для мониторинга репутации компании среди заинтересованных лиц и продуктивности трех основных процессов. Вот некоторые KPI, которые можно использовать в этих целях.
• Сотрудники: уровень удовлетворения и вовлеченности (системы для отслеживания этих показателей есть, к примеру, в компаниях TINYpulse и Atlassian).
• Клиенты: ключевые показатели выполнения обещаний и очки в системе ключевых преимуществ.
• Акционеры: объем денежных средств и стоимость компании.
• Производство/покупка: скорость процессов, затраты и показатели качества.
• Продажа: коэффициенты на конец торгов, циклы продаж и выручка.
• Ведение документации: релевантность, скорость, точность данных.
Система сбалансированных показателей, введенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»[31], вот уже более двадцати лет служит самым популярным инструментом измерения производительности у менеджеров. Во всем, что касается людей, мы согласны с авторами системы. В частности, тоже подчеркиваем необходимость находить правильное соотношение между потребностями сотрудников, клиентов и акционеров. Расхождения начинаются в области, относящейся к процессам. Каплан и Нортон объединяют все процессы в единую четвертую категорию, в то время как мы разделяем их на три части: производство/покупка, продажа и ведение документации. Мы полагаем, что такое деление позволяет лучше соотнести обе области. В конечном счете Каплану и Нортону приходится искать баланс между четырьмя элементами, а нам – между шестью.