Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 118
Рисунок 10.1
Шесть подходов к новой границе в понимании компромисса «ценность – издержки»
В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Что вы делаете, желая выглядеть аккуратно и произвести хорошее впечатление: гладите рубашку дома, отдаете в химчистку или покупаете рубашки, сшитые из немнущегося материала? Если вам нужно попасть из Нью-Йорка в Вашингтон, вы полетите самолетом, поедете поездом, отправитесь на своем автомобиле или на автобусе? И у индивидуальных покупателей, и у оптовых закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.
Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Продавцы редко размышляют о том, как их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Узкое стратегическое поле зрения вынуждает большинство компаний фокусироваться на поисках способов превзойти конкурентов в существующей отрасли, что автоматически удерживает их в ловушке алого океана. Для того чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», необходимо рассмотреть альтернативные отрасли и разобраться, почему потребители отдают предпочтение одной отрасли перед другой.
Ваша задача – определить, какие проблемы решает и какие потребности удовлетворяет ваше текущее предложение, а затем составить список отраслей, которые клиенты используют для решения тех же задач. Ваше внимание должно быть сосредоточено не на альтернативных вариантах в пределах вашей отрасли (например, почему люди предпочитают летать самолетами одной авиакомпании, а не другой), а на альтернативных отраслях, выполняющих ту же функцию или решающих ту же проблему, но в иной форме. Если есть несколько отраслей, альтернативных вашей, вы должны сфокусироваться на той (тех), где заключен самый большой объем потенциального спроса. Именно среди этой группы неклиентов вам предстоит провести опрос, чтобы выяснить, почему потребители выбирают ту или иную отрасль. Какие ключевые факторы заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями? Этот вопрос переводит дискуссию со всех тех факторов, по которым конкурирует отрасль, на те, что обеспечивают инновацию ценности или препятствуют ее созданию. Такой опрос позволяет получить данные не о ветвях отрасли, а о ее стволе, или о базовой полезности, которая оправдывает само существование отрасли и определяет ее масштаб.