Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 128
2. Послушайте, как клиенты и неклиенты ее характеризуют. Выясните наиболее частые факторы, по которым они относят ее к функционально или эмоционально ориентированной.
3. Найдите общие элементы в их ответах и сгруппируйте близкие комментарии.
4. Проанализируйте, как могло бы выглядеть предложение отрасли, если бы вы изменили ее ориентацию.
5. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.
Любая отрасль подвержена влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Вряд ли найдется хотя бы одна компания, некоммерческая организация или правительственное учреждение, чей мир не изменился бы под влиянием внешних факторов. Вспомните хотя бы о таких, как появление социальных медиа, усугубление проблемы ожирения, глобальное движение в защиту окружающей среды или старение населения в развитых странах.
По мере того как происходят различные события, большинство компаний постепенно и достаточно пассивно к ним приспосабливаются. Будь то появление новых технологий или крупные изменения в законодательстве, менеджеры обычно сосредоточиваются на прогнозировании динамики самой тенденции. Для этого они задаются вопросом, в каком направлении развивать технологию, как она будет применяться, превратится ли в масштабируемую. Собственные действия они ставят в зависимость от развития тенденций, за которыми следят.
Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя перспективу – от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может предложить завтра, – менеджеры способны активно формировать свое будущее и претендовать на создание голубых океанов. Например, когда в Netflix[70] обратили внимание на стремительный рост широкополосного доступа в интернет, стало понятно, что будущее принадлежит быстрой потоковой трансляции полнометражных художественных фильмов в режиме реального времени. Для потребителя это означало возможность смотреть фильмы в удобное время и гибкость процесса (в любой момент можно было сменить один фильм на другой). Такой способ трансляции был легким и удобным: не надо было заранее заказывать DVD-диски, ждать их доставки, а затем возвращать. Это открытие вдохновило компанию на качественное повышение ценности для потребителей путем предоставления им возможности просматривать фильмы по запросу и на создание голубого океана. Взглянув сквозь время (от ценности, которую обеспечивает рынок в настоящее время, до ценности, которую он может обеспечить в будущем), такие компании, как Netflix, могут более активно формировать свое будущее и претендовать на новые границы компромисса «ценность – издержки».