• Следует ли с учетом полученной обратной связи изменить или пересмотреть факторы, отраженные в целевой стратегической канве?
• Был ли обнаружен какой-либо элемент, наличие которого многократно повысило бы привлекательность предложения с точки зрения потребителей?
• Действительно ли данное предложение неспособно в достаточной степени упразднить или снизить факторы, чтобы сократить издержки и сломать компромисс «ценность – издержки»?
• Существует ли более дешевый способ обеспечить любой из факторов, которые предлагается повысить или создать, с тем чтобы усилить экономические преимущества предложения?
• Недостаток каких возможностей необходимо устранить, чтобы реализовать этот вариант? Как компания может эффективно это сделать, сохранив низкую структуру издержек?
Команда руководителей должна составить короткий перечень наиболее перспективных вариантов перехода к голубому океану и выбрать тот, который обладает, по их мнению, самым большим рыночным потенциалом. Прежде чем сделать окончательный выбор, необходимо проанализировать результаты голосования и комментарии участников ярмарки стратегий. Нередко руководители обнаруживают возможности для объединения двух взаимодополняющих и пересекающихся предложений. Приняв решение, руководство компании сообщает о нем команде голубого океана и другим сотрудникам, присутствующим на ярмарке. Крайне важно, чтобы топ-менеджеры обосновали его разумными и конкретными доводами.
Как правило, окончательное решение приближено к результатам голосования, и мы редко сталкивались с ситуацией, когда выбор руководителей ставил людей в тупик. Иногда у членов команды вызывало удивление решение топ-менеджеров объединить два предложения в одно, но, получив ответы на волновавшие их вопросы, они начинали понимать стратегическую логику, которой руководствовались топ-менеджеры. Были случаи, что самая популярная стратегия, представленная на ярмарке, не проходила отбор. Как правило, это происходило потому, что стратегия побуждала участников к «эмоциональному» голосованию: предложение казалось более достойным, чем на самом деле, потому что существенно отличалось от всех остальных. Но после более глубокого анализа становилось очевидным, что оно не предлагает качественного повышения ценности для потребителей, а выделялось только за счет оригинальности. В подобную ловушку часто попадают компании, ориентированные на передовые технологии.
Как проходила ярмарка стратегий голубого океана в международной компании – производителе потребительских товаров
Как на самом деле проходит ярмарка стратегий голубого океана? Давайте в качестве примера рассмотрим, как развивались события в компании Kimberly-Clark Brazil (KCB), после того как она решила перейти к голубому океану на рынке туалетной бумаги в Южной Америке. Когда речь идет об отрасли с чрезвычайно высоким уровнем коммодитизации и конкуренции, вряд ли найдется более алый океан, чем бразильский рынок туалетной бумаги с оборотом 1,5 миллиарда долларов, 50 конкурирующими компаниями и 200 брендами. Но что вообще можно сделать со столь простым продуктом, как туалетная бумага? Компании KCB предстояло это выяснить.