это под силу?» Такова инстинктивная реакция большинства людей, и это нормально.
Но как добиться того, чтобы сотрудники совершили переход к голубому океану? Не стоит настаивать на масштабном скачке. Вместо этого необходимо разбить задачу на небольшие конкретные шаги, которые помогут людям постепенно продвигаться вперед, что вселит в них уверенность. Так, сотрудникам можно предложить определить факторы конкуренции в отрасли. Или выявить наиболее серьезные препятствия, которые мешают ее развитию. Или сосредоточить внимание на тех группах потребителей, которые могли бы воспользоваться преимуществами вашего продукта, но в настоящее время его не покупают. Четкая формулировка каждого шага раздвигает границы мышления, при этом ни один из шагов не обременителен и на любом отдельно взятом этапе никто не скажет, что ему предлагают совершить слишком большой скачок. В то же время каждый из небольших шагов будет приближать вас к голубому океану.
Мы называем этот процесс разбивкой, опираясь на рассуждения Эйнштейна о том, что если любую задачу разбить на базовые элементы и сосредоточиться на их поочередном решении, то даже самая крупная задача перестает быть слишком трудной и становится разрешимой[49]. По мере того как сотрудники осознают, что им по силам сделать каждый из шагов, накапливаются весомые доказательства в пользу возможности создания нового рынка. Цель, которая раньше внушала страх, начинает казаться достижимой. Страх уступает место спокойной уверенности и гордости, и люди начинают ощущать, как расширяются границы их креативной компетентности.
Постижение происходящего на собственном опыте
Наше представление о том, что возможно и на что мы способны, зависит не только от масштаба стоящей перед нами задачи, но еще и от нашего восприятия и прошлого опыта. При этом алый океан жесткой конкуренции и есть то, что большинство из нас видит и считает соответствующим действительности. Привычный порядок вещей становится нашим убежищем в эмоциональном и интеллектуальном плане, поэтому мы держимся за него, даже если понимаем, что этого не следует делать. Каждый раз, когда нового сотрудника вводят в курс дела, это только укрепляет текущее стратегическое видение компании.
Подрыв свойственных людям представлений об окружающем мире постановкой вопроса, как можно изменить устоявшуюся стратегию, противоречит этой естественной тенденции. Однако слово «естественная» не означает «неизбежная». Вопрос в том, что может сделать руководитель, если защита существующего положения вещей и попытки подстроить под него реальность – это принятый по умолчанию аспект деятельности компании?