Если изобразить на карте «первопроходец – переселенец – колонист» портфель компании Microsoft, можно увидеть аналогичную картину. За прошедшие десять лет Microsoft получила более 100 миллиардов долларов прибыли, но в течение всего этого времени курс ее акций оставался практически неизменным; кроме того, сегодня компания уже не притягивает таланты так, как раньше. Почему? Карта показывает, что почти всю прибыль Microsoft получает за счет двух продуктов-колонистов – Microsoft Office и Windows, которым уже несколько десятков лет. Фондовый рынок и талантливые специалисты больше не видят в этой компании революционных новинок или продуктов-первопроходцев. Безусловно, научно-исследовательские лаборатории Microsoft по-прежнему одни из самых впечатляющих и хорошо финансируемых в мире. Проблема в том, что компания не трансформирует свои технологические достижения в предложения, предлагающие инновацию ценности.
Microsoft в этом не одинока. Когда мы предлагаем компаниям нарисовать карту своего бизнес-портфеля, в большинстве случаев результат напоминает карту, изображенную на рис. 5.1. А как насчет вас? Если бы вы составили карту предложений своей компании, как бы она выглядела с точки зрения инновации ценности? Вы создаете направления своего бизнеса, ориентируясь на рост в соответствии со стратегией голубого океана? Или нет?
Анализ бизнес-портфеля предложений компании с позиции уровня инновации ценности важен по двум причинам. Во-первых, он позволяет увидеть, что находится за пределами текущих показателей эффективности, определить, насколько уязвимо ваше положение с точки зрения стратегии и надо ли предпринимать какие-то действия. Во-вторых, если у вас есть представление о портфеле предложений, сформированных на основе ценности и инноваций (показателей, которые определяют поведение потребителей), это означает, что вы готовы определить масштаб своей инициативы. Мы используем слово «готовы», поскольку даже если в вашем портфеле преобладают колонисты (как у компании – производителя бытовой техники, о которой шла речь выше), последнее, что вам нужно, – это приступать к реализации корпоративной инициативы, ориентированной на изменение всех этих предложений. Это слишком большой масштаб. Одновременное внедрение слишком большого объема изменений ослабит доверие сотрудников (к вам и к процессу) и, скорее всего, истощит их силы.
Успешный переход к голубому океану опирается на принцип, который мы называем «заслужить право на рост». Это означает выбрать одно предложение из категории колонистов, применить к нему механизмы перехода к голубому океану, проанализировать результаты и на основании этого опыта запустить процесс, распространив его на другие направления бизнеса или продукты.