Упражнение 14: делайте замечания, но беззлобно
Как бы хорошо вы ни управляли своими ожиданиями, порой вам приходится говорить людям, что они должны работать иначе.
В любом важном проекте — от удачного семейного отдыха до реорганизации подразделения в корпорации — неизбежны требования к поведению. Это факт для большинства менеджеров, родителей и членов команды.
Конечно, некоторые менеджеры убеждены, что должны время от времени устраивать разбор полетов для поддержания мотивации группы. Но методы, основанные на страхе, уже вышли из моды, да и их эффективность крайне ограничена. Тот, кого вы пытаетесь запугать, и так страдает от своих страхов. И он не станет реагировать позитивно на необоснованное усугубление страха, вдобавок надолго затаит обиду.
Лучший способ сделать из подчиненного предателя, готового всадить нож в спину, — первым нанести ему удар в грудь.
Никто, идя на работу или возвращаясь домой, не преследует цель прослыть вечным неудачником или тупицей.
Итак, определите сложную проблему, с которой столкнулся кто-то из сотрудников, и, вместо того чтобы обрушиться на него с критикой, помогите ему справиться с ней к обоюдному удовлетворению так, чтобы он даже не заметил, что вы его в чем-то упрекаете.
Это легче, чем кажется, ведь многие даже не осознают, что совершили ошибку, — отчасти потому, что не собирались напортачить и делали только то, что, по их мнению, было правильно. И тут ошибка была просто частью их контекста, спорить о ней нет смысла.
Если вы стремитесь заставить их признать ваш контекст и делать так, как вы считаете нужным, спросите себя: «А почему они должны это делать?» Ответы «Потому что я босс» или «Я лучше знаю, как надо» — неправильные.
Верный ответ: «Потому что мой способ выполнения задания правильный». А не потому, что правильный способ — это именно ваш способ.
Выстраивайте общение с ними с учетом их контекста, не вынося оценок, и начинайте с упоминания тех случаев, когда вы были довольны их работой. Цель не в том, чтобы польстить им или показать, как вы великодушны, а в том, чтобы прояснить, что вы считаете успехом в рамках вашего контекста.
Затем помогите им взглянуть на проблему под вашим углом зрения. Избегайте ноток обвинения, формулируйте вопросы, например, так: «Я никогда не видел, чтобы это делали так. Что заставило вас выбрать этот способ? В чем его преимущества? С какими трудностями вы столкнулись?»
Если у вас складывается впечатление, что собеседник не понимает ваших замечаний, спросите, хочется ли ему узнать то, что вы заметили.
Будьте искренни, избегайте снисходительного тона.