Майкл Роберто, Ричард Бомер и Эми Эдмондсон в статье 2006 г. для Harvard Business Review писали, что культура NASA стала одной из причин катастрофы. Они описывали две типичные структуры организаций: стандартизированная модель, где всем управляют установившиеся практики и системы и где жестко соблюдают сроки и бюджеты, и экспериментальная модель, где каждый день каждую задачу и каждую крупицу новой информации оценивают и обсуждают в атмосфере, напоминающей научно-исследовательскую и конструкторскую (R&D) лабораторию.
Они также отмечают: «Фирмы сами навлекают на себя неприятности, принимая неправильный образ мышления, диктующий, как реагировать на неоднозначные угрозы или, в терминах этой книги, на слабые сигналы о неполадках… К 1970 г. NASA создала культуру с жесткой стандартизацией, рекламируя Конгрессу шаттлы как дешевый и многоразовый космический корабль». Вместо экспериментальной модели, где каждый факт должен был оцениваться без предвзятости, в NASA предпочитали четкое следование процедурам. Отсутствие непрерывного обучения и экспериментирования привело к катастрофическим последствиям. Авторы резюмируют: важны именно культура и образ мыслей, а не просто «необходимость быть осторожным», «бдительность сама по себе не может помешать неоднозначным слабым сигналам о неполадках перерасти в дорогостоящие (а иногда и трагичные) ошибки».
Работа в технологическом потоке ценности, например связанном с космическими технологиями, должна восприниматься как принципиально экспериментальное занятие, и управляться она должна соответственно. Вся сделанная работа — это новая потенциально важная гипотеза и источник данных, а не рутинное воспроизведение и подтверждение прежних методов. Вместо того чтобы считать технологическую работу полностью стандартизованной, когда все стремятся к слепому следованию установленным процедурам, нужно постоянно выявлять все более слабые сигналы о возможных сбоях, чтобы лучше понять системы и управлять ими.
Переопределите понятие ошибки и поощряйте взвешенный риск
Руководители компаний, сознательно или нет, своими действиями укрепляют организационную культуру и ее ценности. Эксперты по аудиту, бухгалтерскому учету и этике давно заметили, что взгляды «верхушки» предопределяют вероятность мошенничества или других недобросовестных действий. Чтобы укрепить культуру обучения и взвешенных рисков, руководители должны постоянно следить, чтобы сотрудники не боялись ошибок, но в то же время чувствовали себя ответственными за их исправление и за получение нового опыта.